ZoekresultatenZoekresultaten
Volg ons op
Volg ons op
Types
0Instelling
26Bestandstype
9Taal
5Publicatiejaar
12Thema's
14Producttype
14Publicaties met bestand / URL
2Projectstatus
3De uitdagende omgeving van mkb-bedrijven vraagt om strategisch leiderschap. Dit artikel presenteert een model om strategisch leiderschap in het mkb in beeld te brengen door middel van twee spanningsvelden: tijd en ruimte. Aan de hand van interviews bij tien bedrijven laten we de werking van het model en de gevolgtrekkingen zien. Ondernemers in het mkb hebben moeite met het in balans houden van de beide spanningsvelden. Daarnaast wordt een disbalans in het strategisch leiderschap weinig gecorrigeerd vanwege de dominante positie van de ondernemer in het bedrijf en de voortdurende aandacht voor operationele kwesties. Daarmee is strategisch leiderschap in het mkb vaak beperkt aanwezig. Versterking van strategisch leiderschap vraagt om meer persoonlijke flexibiliteit van de ondernemer. Bovendien is het zaak om strategisch leiderschap als sociaal proces te zien, waarbij de ondernemer ontvankelijk wordt voor de inbreng van anderen.
LINK
Familiebedrijven zijn van vitaal belang voor de Nederlandse economie omwille van hun bijdrage aan de economische groei en de werkgelegenheid. Kenmerkend voor een familiebedrijf is de interactie tussen een familie en het bedrijf, waarbij een familie invloed uitoefent op het bedrijfsproces door een vertegenwoordiging in eigendom, management of bestuur. Hierdoor worden niet-economische familie-gerelateerde doelstellingen, zoals het overdragen van het bedrijf binnen de familie, harmonie tussen familieleden en familiale tewerkstelling vaak minstens even belangrijk als de traditionele economische bedrijfsdoelstellingen. In deze publicatie benadruk ik het belang van strategisch ondernemerschap om de continuïteit van het familiebedrijf te beschermen en de groei tot een ondernemende bedrijfsfamilie te bevorderen. Strategisch ondernemerschap omvat voldoende aandacht geven aan het exploiteren van het huidige concurrentieel voordeel en tegelijkertijd strategisch zoeken naar nieuwe marktkansen. Tijd vrijmaken om strategisch na te denken over de toekomst is van fundamenteel belang omdat zowel de kenmerken van families zelf, als die van de omgeving waarin het bedrijf actief is, onderhevig zijn aan radicale wijzigingen. Hoewel kinderen steeds minder kiezen voor opvolging in het familiebedrijf zullen ze er eerder voor opteren indien het bedrijf groot is, ze de ondernemerschapstraditie al snel meekrijgen en hun ouders positieve rolmodellen zijn. Daarnaast geeft het opbouwen van een portfolio van bedrijven kinderen meer kans om met hun competenties aansluiting te vinden van bij één van de bedrijven in de familieholding. Steeds ouder wordende familieondernemers dienen dan wel tijdig zorg te dragen voor een vlot opvolgingsproces. Ook bij een niet-familiale opvolging zal strategisch ondernemerschap vereist zijn om het bedrijf en de familie voor te bereiden op een succesvolle verkoop. Daarnaast onderkennen steeds meer instanties dat (familie)bedrijven momenteel opereren in de context van een 4de industriële revolutie, waarbij o.a. digitalisering en de gen revolutie zullen zorgen voor disruptieve wijzigingen in zowat alle bedrijfstakken. Bedrijven kunnen hun concurrentiepositie enkel behouden indien ze zorg dragen voor een nog betere dienstverlening naar de klanten toe, de focus leggen op constante verbeteringen in hun producten en diensten, o.a. door het toevoegen van digitale capaciteiten, meer samenwerken in innovatieprojecten en regelmatig hun verdienmodellen evalueren. Strategisch ondernemerschap zou een continue stroom van incrementele en radicalere innovaties dienen op te leveren, die zowel voordelen opleveren voor de familie, het bedrijf als de samenleving. Om dit proces succesvol te kunnen voltooien is er een ondernemende alertheid noodzakelijk, alsook een snel besluitvormingsproces. Daarnaast is het belangrijk om een lerende cultuur te creëren, waarin creativiteit gestimuleerd wordt en falen wordt gepercipieerd als een leeropportuniteit. De toegevoegde waarde die een familie kan leveren in dit proces is onder andere gerelateerd aan een lange termijnoriëntatie, de gemotiveerde en loyale familiale medewerkers, een flexibelere kennistransfer over generaties en een betere klantenoriëntatie. Ook op het vlak van duurzame investeringen en maatschappelijke betrokkenheid lijken familiebedrijven beter te scoren dan niet-familiebedrijven. De sterke binding van de familie met het bedrijf, en de daardoor gecreëerde afhankelijkheid van de inkomsten van het bedrijf, kan daarentegen ook leiden tot conservatisme en het vermijden van ondernemend gedrag. Nog te veel families zijn volledig afhankelijk van één bedrijf, actief in één sector en in één regio of land. Een diversificatie van de activiteiten of het uitbouwen van een portfolio van bedrijven biedt de kans om het risico te spreiden en continuïteit te creëren voor de volgende generatie van familieondernemers. Deze rede sluit ik af met een aantal onderzoeksvragen die ik graag wil bespreken met familieondernemers. We hopen familiale eigenaars en managers aan te sporen meer tijd vrij te maken voor strategisch denken, alsook het verkennen van opportuniteiten en nieuwe groeikansen. Ik stel daarnaast graag de medewerkers van het Landelijk Expertisecentrum Familiebedrijven voor die actief betrokken zijn bij diverse onderzoeksthema’s betreffende ondernemende bedrijfsfamilies.
DOCUMENT
Ook in het voorjaar van 2020 hebben een aantal afstudeerders onderzoek gedaan met de Next Strategy Scan. MKB bedrijven doen weinig aan strategie, maar er veel hulpmiddelen om hun strategische vermogen te verbeteren. Dit paper doet verslag van de resultaten.
DOCUMENT
Strategisch HRM van twee kanten bekeken. Ondanks alle literatuur, discussies, themabijeenkomsten, onderzoeken, trainingen en veranderingen in de rol van de personeelsafdeling, lijkt de strategische bijdrage van HRM maar niet van de grond te komen. Dit artikel geeft een overzicht van de inzichten uit wetenschap en consultancy en biedt een aantal aanknopingspunten om HR binnen organisaties te verbeteren.
DOCUMENT
Legal management is een nieuw vakgebied, dat de praktijk
van juridische professionals vanuit een organisatiekundig
perspectief benadert. Binnen organisaties heeft legal
management het doel de kwaliteit van de juridische functie
te optimaliseren. In deze unieke uitgave schetsen experts de
ontwikkeling van dit nieuwe vakgebied en gaan zij in op de
stand van zaken van het legal management in verschillende
sectoren van de Nederlandse rechtspraktijk: de centrale en
decentrale overheid, het bedrijfsleven en de advocatuur.
Voor iedereen die geïnteresseerd is in de organisatie van
juridische dienstverlening en juridische processen.
DOCUMENT
Mkb-bedrijven richten zich vaak op de korte termijn, maar uitdagingen zoals klimaat en technologie vragen om toekomstgericht denken. Scenarioplanning biedt een praktische methode om meerdere toekomstbeelden te verkennen en veerkracht te vergroten. Scenarioplanning versterkt niet alleen strategisch inzicht, maar creëert ook draagvlak en samenwerking: essentieel voor een robuuste strategie. Dit artikel laat, op basis van vier cases, zien hoe scenarioplanning voor het mkb toegankelijk kan worden gemaakt. Factoren zoals diversiteit, reflectie en leiderschap blijken cruciaal, om groepsdenken en kortetermijngerichtheid te doorbreken.
DOCUMENT
Inkopen is een vak.
Wat is inkoop eigenlijk? Hoe doe je dat? Waar begint het en waar stopt het? Kopen bedrijven net zo in als consumenten? Wat zijn de verschillen? Dit zijn de vragen die u zich als lezer van dit boek kunt stellen.
LINK
Studenten aan de FEM worden opgeleid om als aankomend professional deel uit te maken van de beroepspraktijk. Eenmaal werkzaam in een organisatie blijkt dat strategisch kunnen communiceren van belang is. Als we de opleiding goed willen laten aansluiten op die praktijk dan betekent dat dat een student moet leren hoe je strategisch communiceert. In dit artikel laat ik zien dat een voorbeeld uit de specifieke beroepspraktijk waarvoor de student wordt opgeleid daar toe kan bijdragen. In het voorbeeld dat centraal staat, heeft een organisatie uit de verzekeringsbranche bewuste, strategische keuzes gemaakt in de communicatie met de klant. Om uiteindelijk de vraag te beantwoorden wat de student hiervan kan leren (4), zal ik eerst het begrip strategisch communiceren toelichten (1), vervolgens van het praktijkvoorbeeld de situatie schetsen (2) en de werkwijze uitgebreid beschrijven (3).
DOCUMENT
