In de periode rond de millenniumwisseling zijn veel publicaties uitgebracht over toekomstige ontwikkelingen op het gebied van arbeid (onder meer Van Driel 2001; Gaspersz & Verhoeff 2001; Leijnse 2002; Licher 2001; Paauwe & Williams 1999; Schnabel 2000; Weehuizen 2000). In diezelfde periode heb ik met enkele TNO-collega’s twee publicaties uitgebracht met een vooruitblik naar de toekomst. Dat betreft HRM in de toekomst dat ik in 2003 samen met Erik Jan van Dalen en Sjiera de Vries heb geschreven en De toekomst werkt; mens en bedrijf in 2020 uit 2007, waar ik samen met Joost van Genabeek en Cees Wevers de redactie van heb gevoerd. De publicatie HRM in de toekomst (Gründemann, Van Dalen & De Vries 2003) signaleert vier kernontwikkelingen die niet alleen essentieel zijn gezien hun effect op HRM en arbeid, maar ook omdat het vrij zeker is dat zij zich gaan voordoen. Deze kernontwikkelingen zijn: 1. veranderingen in de samenstelling van de beroepsbevolking 2. ontwikkelingen rond ICT en arbeid 3. flexibilisering van arbeidsrelaties 4. verandering in de betekenis van (betaald) werk
DOCUMENT
Mensen met ernstige psychische aandoeningen hebben naast een psychiatrische stoornis gedurende langere tijd (>2 jaar) op meerdere levensgebieden beperkingen in het functioneren. In het beleidsrapport Over de brug (20..) zijn voor de komende jaren drie ambitieuze doelstellingen afgesproken: 1/3 meer psychiatrische en somatische gezondheidswinst (herstel van gezondheid), 1/3 meer participatie in werk of studie (herstel van maatschappelijke rollen), 1/3 meer verwezenlijking van individuele doelen (persoonlijk herstel). Op dit moment wordt vanuit de GGZ op verschillende manieren vanuit outreachende multidisciplinaire zorgteams hieraan gewerkt. De belangrijkste zorgvormen zijn. Gewerkt wordt vanuit teams voor: Bemoeizorg en Assertive Community Treatment (ACT), Flexibele ACT teams (F-ACT) en meer recent gebiedsgerichte GGZ zorgnetwerken. Deze teams staan voor een aantal uitdagingen: werken aan klinisch, persoonlijk en maatschappelijk herstel; professionele zorg bieden aansluitend op naar eigen kracht en zelfmanagement; naast de cliënt ook zijn/haar netwerk en omgeving betrekken; interprofessioneel samenwerken met professionals buiten de GGZ; integratie van behandeling en rehabilitatie; integratie van psychiatrische en somatische zorg.
DOCUMENT
Relatief kleine, gespecialiseerde bedrijven in de maakindustrie hebben behoefte aan flexibele assemblageprocessen en productielogistiek. Digitalisering biedt veel mogelijkheden om productieprocessen efficiënter en duurzamer te maken, innovatieve producten te fabriceren en over te schakelen op andere businessmodellen. Dit moet dan wel werken voor kleine series en enkelstuks. ‘Kunnen wij het maken?’ verwijst naar onderliggende vragen over: ‘Hoe beheersen we risico’s in complexe maakprocessen?’, ‘Hoe werken we samen in de keten?’ en ‘Wat moeten huidige en toekomstige engineers weten over ‘Industry 4.0’ en circulaire maakindustrie?’. Bijgaand essay, in verkorte vorm uitgesproken als Intreerede, legt uit hoe de onderzoekers van Smart Sustainable Manufacturing aan de slag gaan om een antwoord te vinden op deze vragen, door middel van cocreatie met de beroepspraktijk en het onderwijs in het Re/manufacturing lab.
DOCUMENT
Het realiseren van inclusief HRM dat kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt betere kansen biedt op waardig werk is voor veel organisaties een doorlopend leerproces. Een groep lectoren verenigd in het Breed Platform Arbeid heeft uitkomsten van een groot aantal eigen onderzoeken naar dit leerproces op een rij gezet in een kennissynthese, die een voorlopig inzicht biedt in de vorm van aandachtspunten voor succesvol inclusief HRM. In een drietal artikelen delen we centrale inzichten uit deze kennissynthese. Dit inleidende artikel schetst allereerst kort het belang van inclusief HRM in relatie tot ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in beleid. Vervolgens presenteren we op hoofdlijnen de uitkomsten van onze kennissynthese en verbinden we daaraan een aantal praktische implicaties voor inclusief HRM. De volgende twee artikelen verdiepen dit algemene beeld door in te gaan op HRM-uitdagingen met betrekking tot twee specifieke groepen werknemers: jongvolwassenen met psychische problemen en statushouders. We sluiten dit artikel af met een korte introductie van deze twee artikelen.
LINK
Deze rapportage bevat een analyse van het maatschappelijk debat over de terreinen onderwijs, cultuur, wetenschap en media. De analyses zijn in de periode 2010-2015 gemaakt. De analyses van het maatschappelijk debat zijn bedoeld om het beleid beter te doen aansluiten bij de maatschappelijke vraag. De analyse van het media-debat is van de hand van Andra Leurdijk en Saskia Welchen.
DOCUMENT
Full text via link. Het kabinet wil het huidige systeem van loonkostensubsidie voor werkgevers inruilen voor een systeem waarbij iemand die niet genoeg verdient zelf aanvullende bijstand moet aanvragen. Voor de bijna 200.000 werknemers die niet in staat zijn om zelfstandig het wettelijk minimumloon te verdienen, betekent dit dat zij bij de gemeente zelf een aanvulling op hun inkomen moeten aanvragen. Een slecht idee, vinden betrokkenen en deskundigen
LINK
As labour is becoming more and more knowledge controlled, it also getting closer to the individual person. We sometimes seem to forget this. To an increasing extent it is becoming a part of oneself and therefore of the personal identity. The increasing humanization of labour asks for an HRM-policy and an organizational context in which the individual is able to identify with the organization, colleagues, customers/clients and product. Heterononimous or abstract organizations, organizations in which the employees and civilians have been reduced to numbers and in which there is no real consideration for the individual differences, have to make way for organizational structures in which the individual feels (self) responsible again. The future lies with personal, tribally inspired organizations in which managers will be leaders and where employees and managers can show social commitment. Images like that of: the egocentric boss who by making swift career moves avoids responsibility for employee/co-worker and customer/client; of colleagues taking the day off without consultation or who are putting their phone through to someone else without saying so beforehand, meeting rooms which are not being cleaned up after use and the image of a Xerox machine not being refilled up with paper by anyone, are all too frequently dismissed as not being part of productivity.
DOCUMENT
