Steeds meer ICT-organisaties willen samenwerken, bedrijven om zich heen verzamelen met wie ze kennis kunnen delen, of professionals bijeenbrengen om hun expertise naar een hoger niveau te tillen. Maar hoe doen ze dit effectief en efficiënt? Dit vergt een andere dynamiek in de organisatie, waar het accent komt te liggen op ontdekken en het verbinden van mensen, bijvoorbeeld door middel van crowd sourcing en via social media. Er ontstaat als het ware een ‘Organisatie 2.0’. Het aansturen daarvan vereist een regisseur met vaardigheden op het gebied van verandermanagement, persoonlijk leiderschap en groepsleiderschap om communities te kunnen aansturen.* Wat is social sourcing?* Sociale netwerktheorie als basis voor vinden van verbinding* Leiderschapslessen voor samenwerken in innovatie
Kritisch leren kijken naar media, naar betrouwbaarheid van bronnen én naar technologie. Het zijn onmisbare vaardigheden in de digitale wereld, waarin informatie met één druk op de knop te vinden is. Gelukkig kun je al die vaardigheden leren: “Digitale geletterdheid is het vermogen je actief, bewust en kritisch te begeven in de digitale wereld.” Aan het woord zijn Margreet Luinge en Mickey Touwslager, experts op het gebied van digitale geletterdheid. Vanwege hun expertise zijn ze gevraagd de leerlijn voor de nieuwe cursus ‘Media’ te schrijven die volgend jaar verschijnt in de nieuwe editie van Nieuw Nederlands. Digitale geletterdheid krijgt een belangrijke plek in de lesmethode Nederlands. “Dat vind ik heel verstandig,” zegt Touwslager. “Digitaal ongeletterden zijn de analfabeten van de toekomst”.
LINK
This relationship between external knowledge providers, e.g. consultants and academic institutions, and small and medium enterprises (SMEs) is a difficult one. SME entrepreneurs think external advice is expensive, not required and/or not useful. In this paper these arguments are explored against the specific characteristics of SMEs. The argument of price probably tells more about the consultants inability to quantify the returns on their advice than about the cost of their services. Support policies enable free consults for SMEs on numerous topics, but the use of these facilities is relatively low. The suggestion that SME entrepreneurs do not need external knowledge is contradicted by their own assessment of their qualities. Typically the entrepreneurs lack expertise in supporting business functions like HR, IT, Finance and Legal. In SMEs these blank spots are not compensated by specialist staff members because the of the scale of the organization. The argument that the advice of an external consultant is generally not useful raises the question whether the insights gained in several business sciences only apply to large companies. This seems unlikely. Given the characteristics of SMEs the difference is probably more the context in which the insights are applied than the content of the insights itself. From the analysis of the characteristics of SMEs the dominant influence of the person of the owner/director, together with the absence of specialist staff, appeared as two of the most significant differences between SMEs and large companies. Given the personal profiles of these owners/directors as studied by Blom (Blom, 2001), the external knowledge providers should realize the three ways in consulting. The first way is the way of thinking. For this way it was stated already that the content of business sciences is not likely to differ for SMEs. The second way, the way of working, represents for the way information is gathered and the entrepreneur and his staff is involved in the process of developing the advice. In this way the consultant should allow for interaction and should make it fun for the participants. In this aspect, the process approach of consulting shows promising. The third way, the way of communicating, represents the way the knowledge is transferred from the advisor to the entrepreneur. In this way it is crucial to acknowledge the different personal profiles of SME entrepreneurs and consultants and to adjust the communication accordingly. Taking the three ways into account, the conclusion could be that the transfer of knowledge should be more the sharing of experiences. The Chair of Management Consulting will adjust her activities to explore this insight further.
