Als gevolg van nieuwe wetgeving zoals Sarbanes-Oxley en gedragscodes als die van de commissie Tabaksblat is het de expliciete verantwoordelijkheid van de directie om te zorgen voor een adequaat en effectief risicomanagement en intern beheersingssysteem. Het is opvallend dat deze nieuwe interne-controlevereisten de kredietcrisis niet hebben kunnen voorkomen in een zo streng gereguleerde bedrijfstak als die van de financiële dienstverlening. De grote vraag is dan ook hoe dit allemaal heeft kunnen gebeuren en welke mogelijke lessen er te trekken zijn.
DOCUMENT
Wanneer een kwaliteitsmanagementsysteem net is opgezet, is het zinvol om een interne audit te beperken tot het onderzoeken of datgene wat is beschreven ook in de praktijk zo wordt uitgevoerd. Naarmate een interne audit vaker wordt gehanteerd, dient het doel te verschuiven van non-conformiteit naar sturing. Pas dan kan de auditor nagaan of doelstellingen van processen en management daadwerkelijk worden behaald en ontstaan zinvolle verbeteracties. Wanneer men bij interne audits blijft steken in het toetsen van non-conformiteiten, bestaat het risico dat het kwaliteitsmanagementsysteem niet verder wordt ontwikkeld en verbeterd. Uit de resultaten van een pilot onderzoek in het Medisch Centrum Alkmaar blijkt dat een combinatie van verschillende procedures voor auditing aanbeveling verdient. Aldus worden resultaten verkregen op meerdere management niveaus en op meer terreinen dan alleen het werkproces als zodanig. Discrepanties tussen de praktijksituatie en de beschreven procedures komen snel aan het licht, evenals opties voor verbetering van de efficiëntie van processen en procedures. De informatie is een belangrijke impuls voor verbetering van werkprocessen en biedt tevens aanknopingspunten voor verbetering van belangrijke thema’s en speerpunten in de organisatie.
DOCUMENT
Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
DOCUMENT
Nederlandse bedrijven lopen achter op het gebied van Smart Industry. Er wordt veel over nagedacht en geschreven, maar de daadwerkelijke toepassing staat nog in de kinderschoenen. Ondernemers zijn nog onvoldoende bekend met de komende digitale revolutie en de gevolgen daarvan voor hun bedrijf. Grote bedrijven kunnen complexe oplossingen aanschaffen. De mkb’er wil echter zelf met zijn proces kunnen experimenteren. Met vaak eenvoudige middelen is het mogelijk om met behulp van data het productieproces te optimaliseren of om de kwaliteit van een product te verbeteren. Dit project ontwikkelt methoden en tools die mkb’ers hierbij helpen. Bij bedrijven worden al veel data verzameld. Deze data staan vaak op verschillende locaties. Industriële computers houden gegevens over het proces bij. Handmatige kwaliteitscontroles worden ingevuld op formulieren en er worden rapporten opgesteld. Ook worden specifiek ontwikkelde meetsystemen gebruikt. Voor al deze bronnen zijn er wel deeloplossingen om de gegevens te ontsluiten. Een betaalbaar en handig systeem waarmee het bedrijf zelf daadwerkelijk inzicht krijgt in het gehele proces is er echter nog niet. In dit project onderzoeken we hoe je een gemakkelijk te gebruiken systeem ontwikkelt. We ontwikkelen daartoe een generiek en flexibel monitorsysteem waarmee data uit verschillende bronnen eenvoudig kunnen worden geïntegreerd en geanalyseerd. In het project doorlopen we vier fasen: 1) bepalen verbeterdoelstellingen, 2) dataverzameling, -handling en -opslag, 3) data-analyse en visualisatie, en 4) validatie, kennisverspreiding en –valorisatie. Als resultaat leveren we een hard- en softwaresysteem op, alsook een methode met best-practices voor de industrie. In het project richten we ons op actuele casussen van de consortiumpartners. Tegelijkertijd ontwikkelen we generieke kennis, waar niet alleen de partners direct mee verder kunnen, maar waar ook andere mkb’ers gebruik van kunnen maken. Op deze manier kunnen veel meer bedrijven belangrijke stappen zetten voor de ontwikkeling van Smart Industry in Nederland.
In dit project ontwikkelen we de Design Your Life methode. Deze methode helpt zorgprofessionals jongvolwassenen met autisme te begeleiden in het samenstellen van hun eigen, op maat gesneden ondersteunende technologie. Het project sluit aan bij de maatschappelijke ambitie om zelfredzaamheid en participatie van jongvolwassenen met autisme te vergroten. Deze groep heeft potentie en ambities, maar laat ook schooluitval zien, werkeloosheid, en moeite met zelfstandig leven. Zorgprofessionals zoeken mogelijkheden de eigen regie te versterken, o.a. door het begeleiden in persoonsgedreven toekomstplanning, en het inrichten van een ondersteunende leefomgeving. Daarbij wordt steeds vaker gezocht naar ondersteunende technologie. Terwijl het aanbod aan apps, wearables, internet-of-things en robots snel groeit, strandden initiatieven nog te vaak. Generieke oplossingen sluiten vaak niet goed aan bij de diversiteit aan individuele behoeften. Zorgprofessionals en cliënten vinden moeilijk hun weg in het enorme aanbod. Het blijkt lastig de zorgbehoefte te vertalen in een geschikte technologische oplossing. Gedeeld begrip en nauwe samenwerking tussen cliënten, begeleiders, zorgbeleidsmakers en aanbieders zijn nodig om innovaties duurzaam in te zetten in de zorg en begeleiding. Via tien casestudies ontwikkelen we de methode. Zorgprofessionals begeleiden hiermee cliënten in het selecteren en inrichten van de technologie die bij hen past. Hierbij worden co-design en design thinking principes toegepast. Naast de technologische oplossing helpt de methode ook bij gedeeld inzicht met betrekking tot de capaciteiten, persoonlijke doelen en ondersteuningsvraag van de cliënt. We valideren de methode in een evaluatiestudie. We onderzoeken of de aanpak cliënten ondersteunt in hun ontwikkeling naar zelfstandigheid, hoe professionals de aanpak kunnen integreren in hun dagelijks werk, en hoe de methode duurzaam verankerd kan worden in zorgorganisaties. Ten slotte ontwikkelen we beroepscompetenties. Met de kennis uit dit project worden zorgprofessionals beter toegerust om middels persoonlijke technologie de zelfredzaamheid en eigen regie van cliënten te versterken.
Het vangnet voor ondernemers in financiële problemen (BBZ) werkt niet optimaal. Bij een belangrijk deel van de gevestigde en oudere ondernemers is het maatschappelijk rendement negatief (Kok, Croon, Scholte en Tempelman, 2018). Ondernemers in de BBZ stoppen eerder met hun bedrijf en/of gaan er in inkomen op achteruit in vergelijking tot eenzelfde controlegroep. Vroegsignalering kan de instroom in de BBZ reduceren. Daarbij is de rol van financiële adviseurs en/of coaches cruciaal. Zij zijn de meest geraadpleegde partij bij financiële ondersteuning (Van der Veen, Van Teeffelen, Ibrahimovic en Lentz, 2015). Tegelijkertijd geven financieel adviseurs/coaches aan dat zij niet tijdig zien aankomen dat een ondernemer betalingsproblemen heeft of krijgt. Om betalingsproblemen te voorkomen is beter zicht nodig op de interactie van zakelijke en private risicofactoren. Er zijn geen onderzoekpublicaties bekend die de zakelijke en de privésituatie van de ondernemers in samenhang bespreken. Ook uit de praktijk van onze consortiumleden blijkt dat zij óf de zakelijke óf de privésituatie kunnen overzien. Niet beiden. Er is daarmee een blinde vlek voor financieel adviseurs/coaches in hun signaleringsrol. Wetenschappelijk onderzoek richt zich vooral op grote bedrijven met beursnoteringen. Wat ontbreekt zijn geteste voorspellers voor het mkb om betalingsproblemen te signaleren. Daarnaast willen financiële adviseurs en coaches weten welke interventies effectief zijn. Ons project beoogt: 1. De risicofactoren, een risicomatrix - zakelijk en privé - en de handelingsmogelijkheden van ondernemers in kaart te brengen. 2. De risicomatrix en belemmeringen tot handelen intern en extern te valideren. 3. Twee eenvoudige preventieve interventies met ons consortium te ontwerpen. 4. De effectiviteit van deze twee interventies te testen. Daarmee worden financieel adviseurs, coaches en toekomstige beroepsbeoefenaars - onze studenten - beter toegerust om betalingsproblemen bij ondernemers te voorkomen. De opgedane kennis wordt verspreid bij vier brancheorganisaties, meerdere landelijke platforms en drie hogescholen.
