Hoe meer data er beschikbaar komt, des te meer de beslissing verbeterd kan worden. Hoe beter (slimmer) de beslissing wordt gemaakt, des te meer waarde de beslissing heeft voor uw organisatie. Dit wordt het data-netwerk-effect genoemd. Vaak wordt het data-netwerk-effect gerealiseerd door het gebruik van data van onbewuste data-donoren. In dit artikel wordt een ander soort data-donor belicht: de bewuste data-donor.
LINK
full text via link met HU account. Met de introductie van de opleiding HBO-Rechten is begin 21ste eeuw beoogd een waaier van juridische beroepen te creëren. Dit artikel beschrijft in hoeverre dat op dit moment is gelukt. Hiertoe is onderzoek (vragenlijst en casestudy) uitgevoerd naar de functievorming voor en werkervaring en ambitie van de afgestudeerde HBO-jurist. We keken hierbij ook specifiek naar de functies en beroepen die traditioneel door academisch gevormde juristen worden vervuld. Vanuit beroepsvormingstheorieën van onder meer Mok en de onderzoeksresultaten wordt de vraag beantwoord of zich een eigenstandige functie HBO-jurist ontwikkelt (als voorloper van een eigen beroep), zoals oorspronkelijk de bedoeling was. Dat levert verrassende inzichten op. Anders dan beoogd blijkt de HBO-jurist zich met name te meten aan de academisch gevormde jurist. Dat wordt enerzijds zichtbaar doordat zij er massaal voor kiezen om door te studeren aan de universiteit. Anderzijds blijkt dat uit het feit dat de eerste crossovers zich aandienen in het bedrijfsleven, waar HBO-juristen niet meer geweerd lijken te kunnen worden uit voorheen aan academische juristen (niet-toga) voorbehouden functies. Een volwaardige HBO-juristfunctie of -beroep zien wij derhalve op korte termijn niet ontstaan.
LINK
Collaborative networks for sustainability are emerging rapidly to address urgent societal challenges. By bringing together organizations with different knowledge bases, resources and capabilities, collaborative networks enhance information exchange, knowledge sharing and learning opportunities to address these complex problems that cannot be solved by organizations individually. Nowhere is this more apparent than in the apparel sector, where examples of collaborative networks for sustainability are plenty, for example Sustainable Apparel Coalition, Zero Discharge Hazardous Chemicals, and the Fair Wear Foundation. Companies like C&A and H&M but also smaller players join these networks to take their social responsibility. Collaborative networks are unlike traditional forms of organizations; they are loosely structured collectives of different, often competing organizations, with dynamic membership and usually lack legal status. However, they do not emerge or organize on their own; they need network orchestrators who manage the network in terms of activities and participants. But network orchestrators face many challenges. They have to balance the interests of diverse companies and deal with tensions that often arise between them, like sharing their innovative knowledge. Orchestrators also have to “sell” the value of the network to potential new participants, who make decisions about which networks to join based on the benefits they expect to get from participating. Network orchestrators often do not know the best way to maintain engagement, commitment and enthusiasm or how to ensure knowledge and resource sharing, especially when competitors are involved. Furthermore, collaborative networks receive funding from grants or subsidies, creating financial uncertainty about its continuity. Raising financing from the private sector is difficult and network orchestrators compete more and more for resources. When networks dissolve or dysfunction (due to a lack of value creation and capture for participants, a lack of financing or a non-functioning business model), the collective value that has been created and accrued over time may be lost. This is problematic given that industrial transformations towards sustainability take many years and durable organizational forms are required to ensure ongoing support for this change. Network orchestration is a new profession. There are no guidelines, handbooks or good practices for how to perform this role, nor is there professional education or a professional association that represents network orchestrators. This is urgently needed as network orchestrators struggle with their role in governing networks so that they create and capture value for participants and ultimately ensure better network performance and survival. This project aims to foster the professionalization of the network orchestrator role by: (a) generating knowledge, developing and testing collaborative network governance models, facilitation tools and collaborative business modeling tools to enable network orchestrators to improve the performance of collaborative networks in terms of collective value creation (network level) and private value capture (network participant level) (b) organizing platform activities for network orchestrators to exchange ideas, best practices and learn from each other, thereby facilitating the formation of a professional identity, standards and community of network orchestrators.
