Dit rapport doet verslag van een longitudonaal onderzoek naar de effecten van een grote organisatieverandering op het werk van docententeams. In deze opleiding werd als gevolg van een nieuw didactisch model een nieuw organisatiemodel, waarbij stones (onderwijsmodules) werden geintroduceerd.In deze tweede meting van het driejarig onderzoek werden individuele interviews afgenomen van 45 medewerkers, verspreid over alle jaren van de opleiding. Dit onderzoek laat zien dat draagvlak voor de organisatieverandering ten opzichte van de eerste meting is afgenomen. De meningen over het onderliggende didactisch model lopen daarbij sterk uiteen. De impact op het werk is onverminderd groot, mede als gevolg van een hoge werkdruk, met alle risico's voor uitval. Medewerkers ervaren voor het merendeel steun van hun direct leidinggevenden, maar missen is sommige gevallen leiding en sturing vanuit het hogere management. De meningen over de samenstelling van de teams lopen uiteen. Factoren die daarmee samenhangen zijn de grootte van het team, de kwetsbaarheid van kleine teams en de mate waarin docenten lesgeven in hun eigen stone.
DOCUMENT
Communicatie tijdens organisatieverandering wordt in toenemende mateals belangrijk beschouwd, maar is nog maar weinig bestudeerd. Communicatiein de organisatie wordt gezien als een van de belangrijke antecedentenvan commitment bij de organisatie. Vertrouwen van de werknemers in hetmanagement is belangrijk wanneer veranderingen moeten worden doorgevoerd.Deze paper beschrijft onderzoek in twee organisaties.
DOCUMENT
Organisatieverandering blijft een complex en weerbarstig proces. Ondankspogingen van onderzoekers en mensen uit de praktijk om veranderprocessenbeter te begrijpen, is er weinig uitgebreid empirisch onderzoek uitgevoerdnaar problemen bij het invoeren van veranderingen. In deze studieonderzoeken wij organisatieverandering in driehonderd Nederlandse organisaties.We kijken naar de keuzen van verandermanagers voor specifiekeveranderingsstrategieën. Daarbij blijken er aanzienlijke verschillen tebestaan in de beoordeling van deze strategieën door directieleden, middenmanagers en medewerkers. Ook kijken we naar het verandervermogen van organisaties door de samenhang in kaart te brengen tussen organisatiekenmerken, de aanpak van het veranderproces en veranderpercepties. We vinden vijf configuraties in het verandervermogen van organisaties. Deze vijf configuraties hangen samen met contextfactoren en de keuze van managers voor specifieke veranderstrategieën. Het onderzoek toont aan dat we complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen alleen kunnen begrijpen als we organisatieverandering benaderen vanuit meervoudige perspectieven en rekening houden met de keuzen van verandermanagers voor een strategie en de context waarin veranderingen plaatsvinden.
DOCUMENT
Dit boek beschrijft de groei van bedrijven naar sociale volwassenheid en dat betekent per definitie organisatieverandering. We zien de inzet van social media daarom ook als een innovatieproces en beschrijven dit proces aan de hand van drie fasen: pionieren, getting serious en succes met sociale media. Het biedt vele inzichten om de eigen leercurve te versnellen en risico's te minimaliseren.
LINK
Op 28 juli 2014 is Ben Fruytier overleden. Hij was lector Organisatieconfiguraties en Arbeidsrelaties bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie (KSI) van Hogeschool Utrecht (HU). Tevens was hij als universitair hoofddocent werkzaam bij de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit (RU Nijmegen). Aan deze universiteit heeft hij arbeid- en organisatiesociologie gestudeerd en is hij cum laude afgestudeerd. Hij was leerling van Ulbo de Sitter en heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de verdere ontwikkeling en toepassing van de sociotechniek in Nederland. In 1987 heeft hij de werkgroep Productie Organisatie en SocioTechniek (‘POST-groep’) opgericht, waarin wetenschappers, organisatieadviseurs en stafmedewerkers van bedrijven en vakbonden werkten aan de professionalisering van het vak van (sociotechnische) organisatieverandering.
MULTIFILE
Organisatiecoaches manifesteren zich op de markt voor organisatieverandering. Regelmatig verschijnen in vaktijdschriften publicaties over organisatiecoaching. Vakorganisaties ontwikkelen een apart register voor begeleiders van organisaties. Ook zijn er verschillende opleidingen op het gebied van organisatiecoaching, meestal op post-bachelorniveau, en dus ook een op masterniveau. Ik beschrijf organisatiecoaching in dit hoofdstuk als uitdaging voor coaches. Organisatiecoaching is dan te zien als een professionele activiteit van iemand die een specifieke rol inneemt bij organisatieverandering: een rol die niet meer zozeer alleen tussen coaching en advisering in te positioneren is. Binnen de master Organisatiecoaching wordt het innemen van een rol als organisatiecoach gezien in een gebied tussen maar liefst vier verschillende rollen in: tussen een rol als coach, bedrijfsopleider, expertadviseur en verandermanager. Coachen op organisatieniveau vraagt om het vormgeven van drie activiteiten die steeds in een wisselende mate voorkomen: 1. Adviseren over organisatievraagstukken die een ontwikkelkarakter hebben. 2. Ontwerpen van een leerarchitectuur die het mogelijk maakt om zowel aan individuele als aan collectieve leerprocessen te werken. 3. Begeleiden van dat leerproces op zo’n manier dat ze zelfsturing in zowel het werk als bij het leerproces stimuleren. Organisatiecoaching kan een uitdaging vormen voor coaches die hun impact willen vergroten. Het vraagt van coaches de bereidheid om de complexiteit van organisaties binnen te treden en daarbij de grenzen van de oorspronkelijke professie op te rekken.
MULTIFILE
De ouderenzorg in Nederland maakt al enkele jaren een ingrijpende transitie door als gevolg van de vergrijzing en de financiële crisis (SER, 2008; Helderman e.a. 2013; Van Dalen e.a. 2010; Sociaal Cultureel Planbureau, 2013). Er is door zorgorganisaties hard gewerkt aan vernieuwing en verande¬ring. De veranderaanpak van zorgorganisaties verschillen echter sterk van elkaar, met als uitersten van bovenaf gestuurd volgens vastomlijnde plannen, tot van onderop laten ontstaan. Over het vraagstuk welke aanpak nu het meest succesvol is, wordt een levendige discussie gevoerd in de literatuur over organisatieverandering (o.a. Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2010; Kolind & BØtter, 2014). Het is de vraag of een organisatie überhaupt in staat is om zichzelf te veranderen in de gewenste richting. Daar¬naast hebben de meeste zorgorganisaties doorgaans in meer of mindere mate eigenschappen van een bureaucratisch systeem. Kan een bureaucratische organisatie transformeren tot een cliëntgerichte or¬ganisatie? Alles in een bureaucratisch systeem is er juist op gericht om dit systeem in stand te houden. Fruytier (1994) duidt dit ook wel als de paradox van de Baron van Münchhausen (Fruytier, 1994). Het Experiment sociale innovatie, ontwikkeld door BrabantZorg, brancheorganisatie ActiZ en de HU1 was één van de veranderinitiatieven dat als doel had om het bureaucratische systeem te doorbreken en meer regelruimte te creëren voor medewerkers. Bij de veranderaanpak was bewust gekozen voor een bottom-up aanpak. BrabantZorg heeft na het experiment samen met de HU de aanpak doorontwik¬keld en opgeschaald. Heeft deze veranderaanpak gewerkt, en belangrijker nog, ook beklijfd? Met an¬dere woorden, is de Baron in staat geweest om na enige hulp op eigen kracht aan de kant te komen, en ook om de vaste grond onder zijn voeten te houden?
DOCUMENT
Er verandert veel in het welzijnswerk. Dit heeft gevolgen voor de sociaal werkers en de wijkbewoners die zij ondersteunen. Ondernemen in Welzijn laat zien welke veranderingen er gaande zijn, wat de gevolgen daarvan zijn en welke rol ondernemender gedrag en ondernemerschap daarbij kunnen spelen. Het brengt de ontwikkelingen in kaart als gevolg van de nieuwe kaders voor het werk (Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl) en de bezuinigingen. Met uitgebreid casusmateriaal wordt deze andere aanpak tot op het niveau van de dagelijkse praktijk uitgewerkt. Ondernemen in Welzijn is daarmee geschikt voor studenten sociaal werk, welzijnswerkers in de praktijk en belangstellenden, bijvoorbeeld beleidsmedewerkers, die geïnformeerd willen worden over de gehele sector. Voor leidinggevenden en hrm-ers maakt Ondernemen in Welzijn inzichtelijk dat intern ondernemend werken ook een organisatieverandering vergt. Een individuele welzijnswerker kan wel ondernemend willen werken, maar bij blokkades door de organisatie, bijvoorbeeld een egalitaire teamcultuur, top-down management of te strakke procedures, lukt dit niet. Een omslag in de aanpak van het werk is echter hard nodig. Versterkte inzet van HRM-instrumenten en een andere stijl van leidinggeven zijn onontbeerlijk.
LINK
Innovatie in en van organisaties vraagt in bijna alle gevallen ook om organisatieverandering, zo ook innovaties die tot doel hebben beter om te gaan met (de gevolgen van) productvariëteit. Organisatie-verandering is in veel gevallen niet makkelijk te realiseren omdat naast het technische aspect van de verandering – nieuwe technologie, andere systemen, gewijzigde processen, doorbroken routines – verandering ook van invloed is op de positie van afdelingen, functies, etc. Het is daarom een uitdaging om de juiste keuzes met betrekking tot de invulling van het veranderproces te maken en zo succesvolle verandering te bewerkstelligen. De veranderscan biedt een kader en een methode om in organisaties vooraf, tijdens en achteraf verandertrajecten het gesprek aan te gaan tussen de belangrijkste betrokkenen bij de verandering om uitgaande van de situatie tot een veranderaanpak te komen, de veranderaanpak bij te stellen of te evalueren en inzichten op te doen die kunnen helpen om komende veranderingen beter te laten verlopen.
DOCUMENT
