CINOP Expertisecentrum verkent de thematiek van een leven lang leren van verschillende kanten. Een van de invalshoeken is de rol van het roc. Hoe kan een roc individuen ondersteunen in de loopbaanvorming voor een leven lang leren? In Roc als loopbaancentrum. Een beroepspedagogisch perspectief - een verkennende studie voor het Expertisecentrum van CINOP en de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk - heeft Jan Geurts "( ) een poging gewaagd om de idealen en principes nader te formuleren en te preciseren waaraan een roc dient te voldoen om te functioneren als loopbaancentrum." Al in zijn intreerede als lector pedagogiek van de beroepsvorming aan de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk (2004) stelt Geurts, dat roc's de omslag moeten maken van opleidingenfabriek naar loopbaancentrum. Een keuze voor een uitdagende visie is van belang, maar Geurts stelt dat een loopbaancentrum zich vooral in de praktijk moet bewijzen. Zonder een goede balans tussen idealen en realiteit wordt onderwijsvernieuwing het doel, terwijl het een middel moet zijn om de maatschappelijke functie van het mbo beter waar te maken. Volgens hem horen roc's bij onderwijsvernieuwing niet uit te gaan van meer marktwerking of vraagsturing, zoals nu meestal gebeurt, maar op de eerste plaats van een verhoging van hun eigen professioneel handelen. Hij werkt hiervoor een beroepspedagogisch perspectief uit. De kern vormt een pleidooi voor een herwaardering van het beroepsbegrip. Zo onstaat een vast en inspirerend oriëntatiepunt voor leerling, school en bedrijf als het gaat om het ontwerpen en realiseren van succesvolle loopbanen. Het geschetste perspectief ziet Geurts tevens als een kans voor revitalisering van niet alleen het initiële, maar ook het postinitiële beroepsonderwijs.
DOCUMENT
In contacten met ROC's valt me meer en meer op dat de aandacht voor de loopbaan van de leerling fors is toegenomen. Elk ROC heeft een loopbaancentrum of is dit aan het inrichten. Tegelijkertijd valt ook op dat de aandacht sterk persoonsgericht is en dat er weinig oog is voor de schoolinterne en - externe omgeving waarvan bekend is dat deze veel invloed heeft op de feitelijke loopbaanontwikkeling. Er mag dan ook worden gezegd dat de huidige invulling van loopbaanleren de problematiek te zeer individualiseert en daarom zorgt voor een onvoldoende invulling van de maatschappelijke functie van ROC's. Deze scholen zouden geen loopbaancentrum moeten willen hebben, maar wel zijn. In dit artikel pleit ik voor een geïntegreerde benadering van de loopbaan van mbo'ers waarin zowel een individuele als institutionele optiek een plaats hebben bij het bekijken welke actoren en factoren een stimulerende dan wel remmende invloed hebben in de opleiding tot, sorry, leren van vakmanschap. Een beroepentheoretisch perspectief biedt volgens mij houvast voor deze benadering. Ik werk nader uit wat onder talentvol vakmanschap moet worden verstaan en hoe je het leren hiervan zo kunt organiseren dat een ROC in samenwerking met bedrijven en instellingen zorgdraagt voor goede loopbaanontwikkeling. Talentvol vakmanschap komt ,kort gezegd, erop neer dat niet allerlei eisen van buiten maar het eigen talent van de leerling de basis horen te vormen voor het verrichten van beroepsprestaties. Er wordt zo een band gelegd tussen interne en externe eisen die voor het beroepsonderwijs ongebruikelijk is. Het leren van dit vakmanschap verschilt nogal van het vakmanschap waarop nu meestal wordt gekoerst. ROC's die als loopbaancentrum willen gaan functioneren, zullen dan ook veel werk moeten verzetten voordat ze zover zijn. Hier staat wel fors wat tegenover, nl. middelbaar beroepsonderwijs waarop studenten, docenten, management en omgeving trots kunnen zijn.
DOCUMENT
In de huidige samenleving wordt van jongeren meer en meer verwacht dat zij eigen verantwoordelijkheid nemen bij financiële beslissingen. Hiervoor hebben zij de juiste kennis, houding en vaardigheden nodig. De voorliggende rapportage zal aantonen dat het financiële inzicht van jongeren te wensen overlaat. Jongeren blijken vaak niet goed te weten hoe zij in het dagelijks leven met geld moeten omgaan. Zij maken daardoor schulden, die ze niet kunnen afbetalen. Om schulden bij jongeren te voorkomen is in 2007 het project Jongeren en schulden gestart. Eerst gebeurde dat vanuit het pilotproject ‘Punt’, waar studenten van Hogeschool Utrecht voor een aantal doelgroepen schuldpreventie-activiteiten ontplooiden. Sinds 2008 wordt het project vanuit het lectoraat Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling van de hogeschool gecoördineerd. Dit maakt het mogelijk de schuldpreventie-activiteiten op meer systematische wijze te onderzoeken en hun effectiviteit te beoordelen.
DOCUMENT
Veel roc's hebben leiderschapsproblemen. Ze slagen er maar niet in een juiste balans te vinden tussen personeel, school en omgeving bij het uitvoeren van hun taken. Wat vooral ontbreekt is inspirerend schoolleiderschap. Eigen tijdse ideeen over onderwijs en leren worden binnen de school niet uitgedragen en bediscussieerd. Men komt er gewoon niet aan toe. Vooral de schaalvergrotingsoperaties van de afgelopen jaren zijn debet aan deze problematiek. De beheerskant van roc's is hierdoor in het centrum van de aandacht gekomen. De schaalvergroting dreigt hierdoor een doel op zicht te blijven in plaats van een middel om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. De auteur geeft denkgereedschap om het schoolleiderschap van roc's op een een nieuwe manier in te gaan vullen zodat er een betere balans ontstaat tussen externe eisen en interne ambities en competenties.
DOCUMENT
Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
DOCUMENT
Het lectoraat Armoede Interventies heeft op vijf locaties van het RoC een vragenlijst afgenomen onder studenten aangaande hun financiële zelfredzaamheid en hun economische zelfstandigheid. In deze rapportage worden hiervan de uitkomsten beschreven en een vergelijking gemaakt tussen de populatie jongeren die in Amsterdam wonen en die daarbuiten wonen.
DOCUMENT
Veel jongeren hebben schulden. Sommigen komen daardoor in problemen op school. Het schoolmaatschappelijk werk aan het ROC Midden Nederland trok daarom aan de bel. Aandacht voor geld op het ROC helpt jongeren beter omgaan met financiën en geeft rust in de klas
DOCUMENT
Fontys, met name de lerarenopleidingen in Tilburg en Eindhoven, voert sinds 1999 een duale opleiding uit ten behoeve van onderwijspersoneel voor het Bve. Bij de ontwikkeling van deze opleiding zijn tien Regionale Opleidingscentra (ROC s) betrokken uit Brabant en Limburg. De opleiding in het Bve-traject verloopt op een duale manier, waarbij werken en leren geontegreerd plaatsvinden. De student heeft een betaalde werkplek op het ROC. Fontys is verantwoordelijkheid voor de opleiding. Het verwerven van competenties vindt voor een belangrijk deel plaats via producerend leren. Bij producerend leren werkt de student aan een product dat bruikbaar is in de eigen ROC-werksituatie. De opzet van de duale opleiding Bve is relatief nieuw binnen de lerarenopleiding. Om die reden, maar zeker ook vanuit de noodzaak van permanente kwaliteitszorg, is het van belang de leerwinst en de leerzaamheid bij de duale trajecten te onderzoeken. In dit rapport worden de bevindingen uit diverse evaluaties gebundeld.
DOCUMENT
Deelrapportage ‘Dansen doe je met z’n vieren’ uit het KeTJAA-project Samen aanwezig in de leefwereld. In dit project onderzoeken wij hoe professionals in de wijk, online en op school (hulp)vragen van jongeren in een vroeg stadium kunnen herkennen en hoe zij kunnen samenwerken met professionals in de opvoedondersteuning en jeugdhulp, zoals Ouder- en Kindteams of meer specialistische hulpverleners. We hebben aan de hand van verschillende casussen onderzocht hoe verschillende partijen samen kunnen werken aan een goede aansluiting, zodat de jongeren die informatie, advies of hulp nodig hebben goed begeleid worden in alle stappen die ze moeten nemen op weg naar een zelfstandig, volwassen leven. We beschrijven in deze deelrapportage eerst de organisatie ROC van Amsterdam en haar activiteiten. Vervolgens gaan we in op de wijze waarop onderzoek in deze specifieke praktijk is uitgevoerd. In hoofdstuk 2 gaan we in op de waarden van waaruit medewerkers bij ROC van Amsterdam hun werk doen. Hoofdstuk 3 beschrijft de wijze waarop zij aansluiten bij jongeren en welke competenties of eigenschappen daarvoor nodig zijn. Daarna omschrijven we in hoofdstuk 4 op welke manieren samenwerking plaatsvindt en wat medewerkers waarderen in de samenwerking met anderen. In hoofdstuk 5 gaan we in op randvoorwaarden door te kijken naar organisatorische en beleidsmatige belemmeringen en succesfactoren. We sluiten deze rapportage af met enkele conclusies en aanbevelingen.
DOCUMENT
In 2007 ontving het Lectoraat Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling (PMO) van de Hogeschool Utrecht (HU) uit het werkveld schuldhulpverlening steeds meer signalen over de toenemende schuldenproblematiek bij jongeren (Van Heijst en Verhagen, 2009). In samenwerking met de toenmalige Kredietbank Utrecht, de Koninklijke Beroepsorganisatie van Gerechtsdeurwaarders, het Nibud en ROC Midden Nederland (ROC MN) is dat jaar een preventieproject gestart, waarin onderzoek, praktijk en onderwijs worden gecombineerd (Verhagen e.a., 2008). In 2010 startte het lectoraat Rechten aan de HU. Sinds 2012 wordt er in onderlinge samenwerking door beide lectoraten onderzoek gedaan naar het bevorderen van gezond financieel gedrag onder jongeren. In deze bijdrage doen we verslag van de wijze waarop het onderzoek, in relatie tot de beroepspraktijk en het onderwijs, vorm krijgt. Tevens wordt beschreven tot welke nieuwe inzichten dit heeft geleid.
MULTIFILE
