Hoe kunnen casuïstiekbesprekingen van wijkteams zó worden ingericht, dat er optimaal wordt samen gewerkt en samen geleerd? Door literatuurstudie, raadpleging van experts en uitproberen van verbeteracties in Amsterdamse wijkteams is deze vraag in 2016 onderzocht. In overleg met enkele teamleiders en casuïstiekteams zijn keuzes gemaakt welke verbeteracties wenselijk en leerzaam zijn. Via oefensessies zijn deze uitgeprobeerd, geobserveerd en geëvalueerd. Op basis hiervan geeft deze handreiking aanwijzingen om de structuur en inrichting van casuïstiekbesprekingen aan te scherpen en daarmee de kwaliteit en leeropbrengst te vergroten.
DOCUMENT
Vanuit verslavingsreclassering Antes in Rotterdam, inmiddels Fivoor, kwam in 2022 de vraag bij het lectoraat Werken in Justitieel Kader om input te geven aan het proces van verantwoord beslissen van reclasseringswerkers. De organisatie had behoefte aan een beter fundament voor het nemen van beslissingen en voor het verantwoorden daarvan. De ca. 50 reclasseringswerkers bij Fivoor reclassering Rotterdam zijn werkzaam vanuit vier verschillende teams: advies, toezicht, werkstraffen en interventies. De organisatie heeft daarnaast twee kwaliteitsfunctionarissen, een manager bedrijfsvoering/teamleider, twee teamleiders en ondersteunend personeel. Er is veel verloop geweest in de afgelopen jaren, zowel onder teamleiders als onder reclasseringswerkers. Een relatief grote groep reclasseringswerkers is nog maar kort in dienst. De teamleider van ‘advies’ is tevreden over het proces van verantwoord beslissen bij de adviseurs. Bij het team toezicht lijkt dat minder goed te gaan. Beide teams functioneren los van elkaar. De indruk is dat de toezichthouders veel vanuit het hier-en-nu werken, niet altijd even methodisch en zich soms te veel laten leiden door de waan van de dag. Het proces van beslissen lijkt vaak vrij technisch aangevlogen te worden. Het werken met kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) heeft geleid tot een cultuur van technische verantwoording. Er is een structuur van monitoring vastgelegd waarbij casussen een keer in de 6 maanden besproken moeten worden. Ook dat werkt eerder een sfeer van verantwoorden in de hand dan van verantwoord beslissen. Er lijkt (te) weinig met elkaar gesproken te worden over beweegredenen achter beslissingen; men lijkt daarover onvoldoende in gesprek te gaan met elkaar. Casussen worden in de regel per ‘kamer’ (6 à 8 mensen) besproken en beslissingen worden vaak ook binnen die kamers genomen. Die kamers zijn meestal op discipline geordend (bv. ISD, veelpleger, tbs). Dat vergroot de kans op groepsdenken en verkleint de kans op kritische uitwisseling en goed doordenken van te nemen beslissingen. Naast casuïstiekbesprekingen per kamer zijn er intervisiegroepen, die worden begeleid door iemand van de Reclasseringsacademie. Deze hebben niet als primair doel te komen tot het nemen van beslissingen en staan verder los van deze casuïstiekbesprekingen. De kwaliteitsfunctionarissen hebben geen (duidelijke) taak in casuïstiekbesprekingen. Zij zijn vooral gericht op het bieden van individuele begeleiding en niet op het geven van input aan de casuïstiekbesprekingen. Het personeel van toezicht is niet zoals bij veel andere reclasseringsorganisaties in 2017 getraind in de nieuwe RISC en verantwoord beslissen (dat werd veelal door trainers samen met studenten van de masteropleiding Forensisch Sociale Professional gedaan). Deze training gaf input op het proces van verantwoord beslissen door in te gaan op de theorie over heuristieken en biases van (met name) Kahneman en deze aan de hand van een PowerPointpresentatie en filmpjes te bespreken en vertalen naar de eigen werkpraktijk. De adviseurs hebben die training wel gehad, maar dit lijkt al weg gezakt. Van reclasseringswerkers wordt verwacht dat zij op basis van kennis van zaken op het juiste moment en op de juiste manier verantwoorde beslissingen nemen, die passen bij de bij de cliënt. Dat vraagt om het combineren van drie kennisbronnen: wetenschappelijke kennis, professionele expertise en cliëntexpertise. Onder wetenschappelijke kennis verstaan we de kennis die met (systematisch) onderzoek verkregen is over effectief handelen en effectieve interventies in de reclasseringspraktijk (bijvoorbeeld een bepaalde methode of werkwijze). Onder professionele expertise verstaan we de expertise die de professional door opleiding (uiteraard is dat ook grotendeels wetenschappelijke kennis) en ervaring heeft ontwikkeld. Onder cliëntexpertise verstaan we de inbreng van cliënten over hun doelen en wensen en mogelijkheden. Het nemen van beslissingen op basis van de combinatie van deze drie ‘kennisbronnen’ noemen we Evidence-Based Practice (EBP).
DOCUMENT
Een training van 5 dagdelen. Het document beschrijft de inhoud per dagdeel, oefeningen en links naar filmpjes en informatie. De vijf dagdelen behandelen de volgende thema's:1. Het kennen van definities, typering en stigma, vroegsignalering en samenwerking2. Interdisciplinaire samenwerking rondom verward gedrag 3. Casuïstiekbespreking 4. Van crisis naar ontwikkeling 5. Casuïstiekbespreking waarin de ontwikkeling centraal staat
MULTIFILE
Dit document bevat informatie over de achtergrond, de onderbouwing en de inhoud van de leermodule. De leermodule is onder meer gebaseerd op het kennisdocument Bejegening jongeren 16-23 jaar door jeugdprofessionals. Uitgebreide instructies voor de uitvoering van de leermodule zijn te vinden in een apart handboek.
DOCUMENT
De dynamiek van de schuldsituaties van cliënten bij reclassering blijkt hoog en groot te zijn. Te vaak blijven zij ‘gevangen’ zitten in een onoplosbare schuldsituatie, wat een negatief effect heeft op hun re-integratie. Zij krijgen hun schulden niet zelfstandig onder controle en stabilisatie is nodig. De motie Kooiman spoorde de betrokken ministeries, gemeenten en de reclassering aan om de knelpunten in hun onderlinge samenwerking op te lossen. Daartoe startten de drie reclasseringsorganisaties en acht aanbieders van schuldenhulpverlening het project Verbeterde samenwerking tussen schuldhulpverlening en reclassering in Amsterdam. Onderzoeksvraag: Welke praktijken ontwikkelen zich in de samenwerking tussen de acht organisaties voor Maatschappelijke dienstverlening die schuldhulpverlening aanbieden en de drie reclasseringsorganisaties in Amsterdam? En in hoeverre kunnen deze praktijken de toegang tot schuldhulp voor de betrokken cliënten ondersteunen?
DOCUMENT
Het handboek is bedoeld voor de uitvoerder(s) van de leermodule Bejegening jongeren 16-23 jaar door jeugdprofessionals. Deze module heeft als doel de kwaliteit van het aangaan en onderhouden van contact te verbeteren en/of onderhouden met jongeren en jongvolwassenen die gebruik maken van professionele hulp en ondersteuning. De leermodule is ontworpen voor zelfstandig gebruik in professionele organisaties. Dit document bevat uitgebreide instructies en handvatten voor het uitvoeren van de leermodule.
DOCUMENT
In maart 2014 ontstond de behoefte bij Buurtteams en Sociaal Makelaars om met elkaar in gesprek te gaan over samenwerking in de buurt ten gunste van bewoners en cliënten. Op verzoek van Ingrid Horstik (Leidinggevende Buurtteam sociaal Overvecht Spoorzoom) en Pascal van Wanrooy (manager Wijk&co), werd de WMO werkplaats van het Kenniscentrum Sociale Innovatie van de Hogeschool Utrecht (HU) gevraagd om ondersteuning te bieden bij het verkennen van de samenwerking tussen buurtteams sociaal, jeugd en sociaal makelaars. Met het oog op januari 2015, waarbij nog meer buurtteams sociaal via de nieuwe buurtteam organisaties Incluzio en Lokalis van start zullen gaan. Dit gaf de ontwikkelwerkplaats ook het karakter van een pilot. De ontwikkelwerkplaats is gestart in oktober en liep tot en met eind december 2014. Er zijn vier bijeenkomsten. Uit elk team (Overvecht Noord en Zuid) hebben een à twee teamleden deelgenomen. In januari 2015 heeft een evaluatiebijeenkomst plaats gevonden met de leidinggevenden
DOCUMENT
Medewerkers van de Buurtteamorganisatie Sociaal (BTO) in Utrecht beschikken over de professionele ruimte om zelf de keus te maken hoe ze een hulpvraag oppakken. Het maken van deze afweging behoort tot het vakmanschap van de sociaal professional. Het was leidinggevenden opgevallen dat het aantal casussen met langdurige begeleiding toenam in de caseload van de buurtteams. Ruim drie jaar na de start van de buurtteams steeg het percentage langdurige begeleiding tot boven de 35%. Het gaat hier om inwoners die langer dan één jaar door een medewerker worden begeleid. Dat is op zichzelf geen probleem; het buurtteam doet wat nodig is. Maar hoe bepaal je nu met elkaar welke begeleiding passend is qua duur en vorm? Een gemeenschappelijk afwegingskader kan medewerkers helpen bij een meer eenduidige inschatting van de hulpvraag, alsmede bij de afronding van de casus. Daarnaast is er bij BTO behoefte om gericht te kunnen leren van casuïstiekbespreking, zodat het professionele vakmanschap wordt aangescherpt en dit ook bijdraagt aan het gezamenlijke afwegingskader.
DOCUMENT
In deze factsheet lees je waarom en hoe netwerkondersteuning ingezet kan worden in de maatschappelijke opvang.
DOCUMENT
Het is niet eenvoudig om je eigen beroepspraktijk opnieuw vorm te geven en om tegelijkertijd met andere professionals samen te werken en uit te leggen wat je doet. In deze Wmo-wijzer gaan we daarom in op de samenwerking tussen professionals. We leggen hierbij de nadruk op de manier waarop sociale professionals met elkaar (leren) samenwerken in de buurt, waarbij de systeemwereld van het nieuwe sociale stelsel en de leef -en ervaringswereld van sociale professionals en burgers samenkomen
DOCUMENT
