In dit artikel verkennen de auteurs de route naar hoe men een gewenste organisatiecultuur kan bereiken. In het artikel wordt gesteld dat het falen van veel grootschalige veranderprogramma’s binnen organisaties direct kan worden gerelateerd worden aan weerstand van medewerkers. Uitgangspunt is een theorie uit de managementschool die cultuur opvat als een aspect van een organisatie, in plaats van de antropologische opvatting, die organisatiecultuur als allesomvattend beschouwd. Centrale vraag in het artikel is: Hoe krijg je een gewenste organisatiecultuur? met twee subvragen: 1) Hoe komen we aan een scherp beeld van de organisatiecultuur? en 2) Hoe is cultuurverandering te realiseren? Concluderend stellen de auteurs dat cultuuronderzoek kan worden ingezet als middel om de beoogde veranderdoelen te bereiken. Door de toepassing van het onderzoek kan op verschillende onderdelen van de cultuur een scherp beeld ontstaan.
In dit artikel over leiderschapskansen wordt verkend welk gedrag managers kunnen uitdragen om succesvol leiding te geven aan een dergelijke organisatieverandering in de publieke sector. De volgende vragen worden gesteld: 1. Op welke wijze kan het management de cultuur beïnvloeden wanneer er een verandering plaatsvindt? 2. Welke aanpak moet worden gehanteerd bij een organisatieverandering? 3. Waar moet je rekening mee houden bij een organisatieverandering? 4. Hoe kun je de huidige cultuur meten? 5. Hoe kunt u leiding geven aan zo'n organisatieverandering? De auteurs concluderen dat het model van Straathof (2009) voldoet om de huidige en gewenste cultuur in kaart te brengen. Voor de veranderbenadering kan een combinatie van top-down en bottom-up benadering worden gehanteerd. Zo wordt er richting gegeven door het management en geluisterd naar de medewerkers. Participatief en transformationeel leiderschapsgedrag in termen als ‘mensgericht’ en ‘toekomstgericht’ sluiten hier bij aan.
Bij de uitvoering van een fusie tussen twee organisaties ligt in de praktijk de aandacht veelal op het financiële en inhoudelijke vlak. Eerst maar eens de nieuwe afdelingen inrichten en de begroting op orde krijgen, lijkt daarbij het devies. Dat is opvallend, omdat uit de theorie blijkt dat niet de structurele maar de culturele compatibiliteit vaak de doorslag geeft voor fusiesucces. Het samenvoegen van twee organisatieculturen leidt in de regel tot onderling conflict, wat een bedreiging kan vormen voor fusiesucces. Als deze conflicten intensiveren, wordt dat een cultuurclash genoemd. In dit reviewartikel wordt vanuit de theorie een antwoord gegeven op de vraag hoe de cultuurclash in goede banen kan worden geleid. Dit wordt gedaan door het fenomeen van de cultuurclash en de effecten daarvan op de organisatie nader te bestuderen. Op basis van de literatuur worden vier uitgangspunten gepostuleerd voor het bereiken van integratie ofwel het managen van het cultuurproces. Op deze manier kan de organisatie het gewenste synergievoordeel uit de fusie halen.
