Het begrip empowerment komt regelmatig voor in social media en populaire discussies over loopbaanmanagement en professionele ontwikkeling. In zowel linked-in posts als vakliteratuur is de focus op persoonlijke ontwikkeling van skills en eigenschappen een centraal concept. ‘Iemand in de eigen kracht zetten’, ‘je eigenaarschap pakken’, of ‘empoweren’ worden vaak als synoniemen gebruikt om te benadrukken hoe belangrijk het is om je lekker te voelen in je werk en hierbij zelf aan het roer te staan. Zo wordt empowerment in een bijdrage rond e-HRM (Schouwstra, 2006) gelijkgesteld aan het in staat stellen van managers en medewerkers om de rol van HR als businesspartner in te vullen. Ook wordt empowerment zoals hierboven aangegeven vaak omschreven als ‘eigenaarschap’ nemen over de eigen werkzaamheden of loopbaan. Zie bijvoorbeeld ‘De 8 factoren van eigenaarschap van medewerkers’ (Motivaction in HR Praktijk, 21 juni 2016). Of de veelzeggende titel ‘Baas over je eigen loopbaan begint met persoonlijk leiderschap’ (Van Tienen, 2016). Empowerment heeft een bijkans magische betekenis waarbij het zoeken is naar geheimen achter dit felbegeerde doel, zoals Forbes Magazine stelt (2 maart 2017).
MULTIFILE
Rond 1980 werd personeelsontwikkeling in Nederland vooral geadopteerddoor een andere discipline, onderwijskunde, waardoor veel nadruk werd gelegd op bedrijfsopleidingen. Die werden gezien als ‘beroepsonderwijs in pocketformaat’: nascholing in cursusverband kreeg mede daardoor een dominante plaats binnen het geheel van HRD-praktijken(Thijssen, 2003). Sindsdien is er veel veranderd. De pas later ook in Nederland doorgebroken term Human Resource Development is daar een exponent van. De veelvormigheid van HRD-activiteiten is toegenomen net als het besef dat investeren in HRD noodzakelijk is. De meest ingrijpende contextuele verandering voor HRD-praktijken betreft de arbeidsmarktturbulentie die met name is ontstaan door de behoefte van organisaties aan personele flexibiliteit, waardoor lifetime employment een marginaal fenomeen is geworden. In verband daarmee is een omslag waar te nemen van een traditioneel naar een modern psychologisch contract, hetgeen met name inhoudt dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingsinvesteringen niet meer zo zeer bij de arbeidsorganisatie ligt, maar primair bij het individu. Tegen deze achtergrond zal in het navolgende gedeelte worden ingegaan op drie HRD-deeldomeinen: loopbaanmanagement, talent management en management development. Daarbij wordt naast de betekenis van deze deeldomeinen aandacht besteed aan diverse ontwikkelingen in het recente verleden en aan enkele belangrijke agendapunten als verbinding naar de toekomst
DOCUMENT
Talentmanagement is ‘hot’, zowel in de praktijk als in de wetenschap. Aan de rol van het management op dit gebied wordt echter opvallend weinig aandacht besteed. Een inventarisatie van de rollen die managers kunnen en dienen te vervullen bij talentmanagement.
DOCUMENT
De publicatie ‘De kracht van verbinding: Loopbaanthematieken in het licht van veranderende beroepsbeelden” is modulair opgebouwd. Iedere module behandelt een stukje van de thematiek, waarbij steeds vanuit een ander perspectief wordt gekeken: vanuit kiezende jongeren, vanuit de veranderingen die plaatsvinden in de maatschappij en die ons werk beïnvloeden, vanuit de Nederlandse arbeidsmarkt, vanuit onderwijsorganisaties en vanuit arbeidsorganisaties.
DOCUMENT
Het onderwijs zoals we het nu kennen stamt uit het begin van de 19e eeuw. In de Nederlandse onderwijswet van 1806 werden leraren verplicht klassikaal les te gaan geven en de oude manier van lesgeven werd verboden (het zogenaamde hoofdelijk onderwijs). Onderwijzers moesten vanaf dat moment bevoegd zijn tot onderwijzen en de landelijke inspectie hield toezicht of de nieuwe schoolregels werden nageleefd. Gezien de veranderingen in de samenleving, ziet het er naar uit dat het ‘traditionele’ onderwijs aan het einde van zijn levenscyclus is gekomen. Technologische innovaties maken dat werk verandert en onderwijs dat jongeren voorbereidt op “volwaardige deelname aan de samenleving en een bij hun talenten passende (toekomstige) positie op de arbeidsmarkt” (Onderwijsbegroting OCW 2011, artikel 3) zal zich daarop moeten aanpassen. En zoals het geen zin heeft om krijtjes voor het schoolbord te verbeteren als een digibord wordt gebruikt, gaat het ook niet lukken om het onderwijs te verbeteren met verouderde gereedschappen. In dit essay zullen enkele kenmerken van de hedendaagse loopbaanbegeleiding worden geplaatst in de tijdgeest waaruit deze kenmerken zijn voortgekomen. De tekst komt deels uit de oratie ‘Architectuur van leren voor de loopbaan: richting en ruimte (Kuijpers, 2012).
DOCUMENT
Een digitaal netwerk is van strategisch belang voor mens, organisatie en regio. Hoe kunnen we social media en andere vormen van digitale netwerken nu functioneel doordacht, efficiënt en effectief inzetten? Hebben we voldoende media wijsheid in pacht? Zijn we voldoende ‘digital media literate’? Aandacht voor en het ontwikkelen van digital media literacy wordt in het Horizon Report 2011 van EDUCAUSE “de belangrijkste kritieke uitdaging” voor de komende jaren genoemd. Het rapport spreekt van “een key skill voor elke discipline en professie“. Demografische ontwikkelingen als vergrijzing en ontgroening hebben gevolgen voor de arbeidsmarkt. De oplossing kan worden gezocht in employability van de beroepsbevolking: van baan- naar werkgarantie. Aangezien digital media literacy een key skill voor elke discipline en professie is en dat digitaal netwerken van strategisch belang is, is het bevorderen van digital media literacy een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van employability. Deskundigheid moet door HR-diensten in kaart worden gebracht. HR-diensten kunnen met Strategisch HRM (SHRM) employability bevorderen. In het essay neem ik de lezer, met digital media literacy in zijn of haar koffertje, mee via de demografische problematiek in de regio (Limburg, Euregio) naar Zuyd (daar waar ik zelf werk).
DOCUMENT
Beroepsloopbanen van mensen zijn aan het veranderen: 40 jaar werken in dezelfde functie of voor dezelfde werkgever is niet meer van deze tijd (Semeijn, 2017; Sullivan & Baruch, 2009). In onze huidige maatschappij is persoonlijke ontplooiing en ontwikkeling steeds belangrijker aan het worden en willen mensen graag een baan die uitdagend is en past bij hun talenten. Het veranderen van baan of werkgever biedt vaak de mogelijkheden om tegemoet te komen aan die behoeften. De verwachting is dat werkenden in de nabije toekomst vaker van baan, functie of zelfs beroep zullen veranderen en dat het ook vaker zal voorkomen dat mensen in meerdere gebieden tegelijkertijd werkzaam zijn en bijvoorbeeld twee functies combineren (Semeijn, 2017). Kortom, loopbanen nemen steeds meer ‘hybride’ vormen aan (Sullivan & Baruch, 2009).
DOCUMENT
Binden en boeien van jonge talentvolle medewerkers is dé uitdaging voor het personeelsbeleid van de universiteiten in de komende jaren. Een vergrijzend personeelsbestand gecombineerd met een forse battle for brains door krapte op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden, hebben ervoor gezorgd dat bij elke universiteit en faculteit jong talent hoog op de beleidsagenda staat. En niet alleen op de agenda, ook in de praktijk wordt er gewerkt aan het binnenhalen en vasthouden van jonge talentvolle wetenschappers. Diverse maatregelen en instrumenten worden ingezet, variërend van Tenure Track tot een loopbaancoach en introductieprogramma’s. Om inzicht te krijgen in de maatregelen die universiteiten nemen voor het werven, selecteren en begeleiden van jonge talenten én welke van deze maatregelen ook daadwerkelijk effectief zijn, heeft SoFoKleS – Sociaal Fonds voor de KennisSector – aan Radboud Universiteit Nijmegen en Hogeschool Utrecht de opdracht gegeven om een staalkaart te maken van het talentbeleid op Nederlandse universiteiten. In het onderzoek is gekeken welk beleid er is ontwikkeld en wat daarvan in de uitvoering terecht komt. Maar bovenal hebben de onderzoekers gekeken naar de behoeften en wensen van jonge talentvolle wetenschappers en naar de mate waarin het beleid en de uitvoering daarvan tegemoet komt aan die behoeften bijbehorende uitvoering die behoeften tegemoet komen.
DOCUMENT
In dit onderzoek stond de vraag centraal hoe vrouwen praten over hun ervaringen met de overgang in de context van het werk op Hogeschool Utrecht. Met deze vraag sluiten wij aan bij de roep om meer kwalitatieve studies die de verhalen van vrouwen in de overgang specifiek in de context van werk centraal stellen
DOCUMENT
Management goeroes hebben weinig oog voor de analytische kanten van het managen.
DOCUMENT
