The proceedings contain 24 papers. The special focus in this conference is on Challenging the Future with Lean. The topics include: A Confrontation Between Lean Thinking and Postmetaphysical Philosophy; barriers and Enablers of Lean Industry 4.0; how Organizations Can Harness Continuous Improvement Practices to Develop Their Data Analytic Capability: A Conceptual Paper; Introducing DACAR: A Process Mapping Tool to Uncover Robotization Implications in Manufacturing; toward 1+1 = 3 with Lean Robotics: The Introduction of a Human-Centered Robotization Method; digital Tools Supporting Lean Program in a Multinational Enterprise; lean Planning & Control in a High-Variety/Low-Volume Environment; sustainability Struggles: Investigating the Interactions of Lean Practices and Barriers to Environmental Performance in Manufacturing; Investigating the Relationship Among Lean Manufacturing Practices to Improved Eco-Efficiency Performance: A Fuzzy DEMATEL Analysis; The Contribution of SMED to the Sustainability of Organizations; hoshin Kanri for Social Enterprises - Co-visualizing Values-Based Strategic Plans; integration of a Robot Solution in a Manufacturing Environment: A Serious Gaming Approach; using Games and Simulations to Facilitate Generative Conflict; the Influence of Learning Styles on the Perception of Lean Implementation Effectiveness by Employees; current State of Practice in Developing Lean Six Sigma Training and Certification Programs -an Irish Perspective; improving the Success Rate of Lean-Themed Internships; serious Games as a Lean Construction Teaching Method - A Conceptual Framework; The Impact of SMED on Productivity and Safety; a Systematic Literature Review on the Use of Lean Methodologies in Enterprise Sales Processes; the First Chapter of a Regional Deployment of a Continuous Improvement Program in a Medical Device Company.
LINK
Social Enterprises face a significant challenge in improving their competitiveness without sacrificing their social objectives. Using an action research approach, we examine how the lean management tool 5S can be modified to fit the characteristics of the vulnerable workers involved in their operational processes. While 5S is typically applied to achieve efficiency, we find that the most important benefits of implementation for social enterprises are improvements in self-efficacy, ownership, and responsibility of the vulnerable workers. Other benefits were increased reliance on visual cues and reduced search time. Implementation of 5S highlighted the negative impact of circularity practices on operational efficiency.
DOCUMENT
This paper presents work aimed at improved organization and performance of production in housing renovation projects. The purpose is to explore and demonstrate the potential of lean work organization and industrialized product technology to improve workflow and productive time. The research included selected case studies that have been found to implement lean work organization and industrialized product technology in an experimental setting. Adjustments to the work organization and construction technology have been implemented on site. The effects of the adjustments have been measured and were reviewed with operatives and managers. The data have been collected and analyzed, in comparison to traditional settings. Two projects were studied. The first case implied am application of lean work organization in which labor was reorganized redistributing and balancing operations among operatives of different trades. In the second case industrialized solution for prefabricated installation of prefabricated roofs. In both cases the labor productivity increased substantially compared to traditional situations. Although the limited number of cases, both situations appeared to be representative for other housing projects. This has led to conclusions extrapolated from both cases applicable to other projects, and contribution to the knowledge to improve production in construction. Vrijhoef, R. (2016). “Effects of Lean Work Organization and Industrialization on Workflow and Productive Time in Housing Renovation Projects.” In: Proc. 24 th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.2 pp. 63–72. Available at: .
MULTIFILE
Uit het rapport: "De opgave voor sociale woningbouwrenovatie in Nederland is enorm. De woningen moeten na renovatie veel energiezuiniger zijn. Maar corporaties en bewoners willen de renovatie snel, van hoge kwaliteit, duurzaam, goedkoop en met weinig overlast. De bouwsector heeft grote moeite om aan deze verwachtingen te voldoen, zeker nu een tekort aan gekwalificeerde arbeid dreigt. De bouwbedrijven hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Bouwbedrijven passen lean-principes toe en de realisatie van sociale woningbouwprojecten is duidelijk beter onder controle. Maar het proces voorafgaand aan de realisatie van de sociale woningbouwrenovatie (het voortraject) is vaak verre van optimaal. Actoren in dit voortraject geven aan dat er sprake is van miscommunicatie, late wijzigingsvoorstellen, gebrekkige sturing en omissies. Het gevolg is dat de bouwpartijen in het voortraject van sociale woningbouwrenovaties relatief veel kosten maken, het voortraject lang duurt en niet optimaal is. In het kader van een SIA RAAK MKB-project beantwoorden lectoraten van HU en HAN samen met opleidingen en bedrijfsleven de vraag: Hoe kan het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten efficiënter en effectiever gemaakt worden vanuit een algemene procesaanpak (toolbox) inclusief bijbehorend procesinstrumentarium (tools) die naar gelang de situatie flexibel kan worden ingezet? Centraal in het project staat het vormgeven van een toolbox die helpt bij het opzetten van een beheerssysteem voor het efficiënt doorlopen van het voortraject (definitie, ontwerp en voorbereiding) van sociale woningbouwrenovatieprojecten. Figuur 1 geeft het basismodel weer dat ten grondslag ligt aan het onderzoek. Voor een goed beheerssysteem is kennis nodig van beheersconcepten, methoden en technieken (pijl 1) én van de kritieke succesfactoren van bouwprojecten (pijl 2). Een goed beheerssysteem is in staat om met de juiste beheersconcepten de kritieke succesfactoren te monitoren en te sturen om op deze wijze te komen tot een effectief en efficiënt voortraject (pijl 3). Dit voortraject bereidt de projectuitvoering voor (pijl 4). Samen bepalen ze het uiteindelijke succes van een bouwproject (pijl 5). Kritieke succesfactoren kunnen achterhaald worden door het succes (of falen) van complete bouwprojecten te analyseren (pijl 6). Kenmerken van het bouwproject zijn in belangrijke mate bepalend voor de invulling van de verschillende elementen in het denkmodel. Dit eerste deelrapport behandelt de eerste stap in het onderzoek: een inventarisatie van gehanteerde beheersconcepten. In het bijzonder de beheersconcepten die een link hebben met de gedachten rond lean. De onderzoekers hebben zich vooral gericht op beheersconcepten die vanaf de tweede helft van de vorige eeuw zijn ontstaan. Daarmee geven de onderzoekers niet aan dat traditionele beheersconcepten niet goed zijn. Deze concepten zijn echter alom bekend. In de bouwbranche kent eenieder de traditionele samenwerking waarbij de opdrachtgever een bestek “op de markt zet” en de laagste bieder het ontwerp mag uitvoeren. De onderzoekers beschrijven de kenmerken van 14 concepten met behulp van bestaande literatuur over deze concepten. De concepten staan in de volgende 14 hoofdstukken steeds op dezelfde manier omschreven. Eerst omschrijven de onderzoekers de kenmerken van het concept. De kenmerken staan in de tekst vetgedrukt aangegeven. Vervolgens gaan de onderzoekers in op de situatie waarbij het concept toepasbaar is. Ook de voorwaarden om het concept toe te passen staan vetgedrukt aangegeven. Daarna geven de onderzoekers aan waaraan het concept bijdraagt, ook weer vetgedrukt per aspect. De vetgedrukte onderdelen komen terug in de conclusie. De onderzoekers sluiten een hoofdstuk steeds af met een lijst met interessante literatuur over het concept. In de conclusie maken de onderzoekers een koppeling tussen de kenmerken, de voorwaarden en de doelen van de 14 concepten en de kritieke succesfactoren zoals deze door Chua, Kog en Loh (Critical Success Factors fot Different Project Objectives, 1999) worden omschreven. De onderzoekers hebben deze conclusie gebruikt om tot de volgende stap in het onderzoek te komen."
DOCUMENT
Uit het rapport: "De opgave voor sociale woningbouwrenovatie in Nederland is enorm. De woningen moeten na renovatie veel energiezuiniger zijn. Maar corporaties en bewoners willen de renovatie snel, van hoge kwaliteit, duurzaam, goedkoop en met weinig overlast. De bouwsector heeft grote moeite om aan deze verwachtingen te voldoen zeker nu een tekort aan gekwalificeerde arbeid dreigt. De bouwbedrijven hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Bouwbedrijven passen lean-principes toe en de realisatie van sociale woningbouwprojecten is duidelijk beter onder controle. Maar het proces voorafgaand aan de realisatie van de sociale woningbouwrenovatie (het voortraject) is vaak verre van optimaal. Actoren in dit voortraject geven aan dat er sprake is van miscommunicatie, late wijzigingsvoorstellen, gebrekkige sturing en omissies. Het gevolg is dat de bouwpartijen in het voortraject van sociale woningbouwrenovaties relatief veel kosten maken, het voortraject lang duurt en niet optimaal is. Lectoraten van HU en HAN beantwoorden samen met opleidingen en bedrijfsleven de vraag: Hoe kan het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten efficiënter en effectiever gemaakt worden vanuit een algemene procesaanpak (toolbox) inclusief bijbehorend procesinstrumentarium (tools) die naar gelang de situatie flexibel kan worden ingezet? De onderzoeksmethodologie in het project is 'design research' met daarin onderscheid tussen de praktijk- en kennisstroom. In de praktijkstroom vinden praktijkanalyses en experimenten/interventies bij 9 sociale woningbouwprojecten plaats. De experimenten/interventies zijn gericht op het beheersen van kritieke succesfactoren. Dat vormt de input voor de kennisstroom, casevergelijkend onderzoek, waaruit generieke kennis volgt over het beheersen van het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten. Met de toolbox geven de ketenpartners van sociale woningbouwrenovatie projectspecifiek invulling aan de beheersing van het voortraject. De toolbox omvat communicatie-, taak- en verantwoordelijkheidsstructuren en middelen (checklisten, informatiebronnen, analysemethoden) die nodig zijn voor het beheersen van onderdelen die bepalend zijn voor het succes van het voortraject. Het project biedt hiertoe een aanpak en de benodigde tools, ofwel de 'lean project preparation toolbox'."
DOCUMENT
Het hanteren en beheersen van specifieke productieprocessen heeft een positief effect op de efficiëntie waarmee bedrijven hun productie voeren en daarmee ook op hun concurrentiepositie. Dit geldt tevens voor de automobielindustrie en hun toeleveranciers. In diverse onderzoeken rondom het toepassen van productieproces optimalisatie is gekeken wat de effecten kunnen zijn voor specifieke bedrijven en wat dit voor het bedrijf betekent bij invoer van de voorgestelde optimalisatiestappen. Fontys Hogescholen nam deel aan een aantal projecten rondom dit thema. Dit artikel geeft een idee wat diverse productieprocessen inhouden en wat de effecten kunnen zijn voor grotere productiebedrijven. Het is geen verrassing dat het meest toonaangevende productie systeem afkomstig is van een wereldspeler op het gebied van automobiel productie, namelijk Toyota. Het door Toyota in de jaren ontwikkelde en constant verbeterde productie systeem is bekend geworden onder de naam TPS: Toyota Production System. De kern van de TPS is verwijdering van verspilling en absolute concentratie op consistent hoge kwaliteit door een proces van continue verbetering, Kaizen. Dit is een filosofie die er op gericht is om alles wat geen meerwaarde oplevert voor het bedrijf en waar de klant niet voor betaald te elimineren. Maar met de installatie van TPS, is het echte werk van de TPS pas begonnen. In de 'Toyota Way' zijn het de mensen die het systeem van werken, communiceren, problemen oplossen en groeien samen tot leven brengen. De 'Toyota Way' stimuleert, ondersteunt en vraagt in feite om betrokkenheid van alle betrokken werknemers. De 'Toyota Way' is ook lange termijn denken. De focus van de top van het bedrijf is het toevoegen van waarde aan klanten en de maatschappij. Dit stuurt een lange termijn benadering aan de opbouw van een lerende organisatie. De lering uit de onderzoeksverslagen en de stukken die geraadpleegd zijn voor de totstandkoming van dit artikel is dat er een ruime hoeveelheid informatie aanwezig is over de tools om TPS mogelijk te maken. Echter blijkt in veel gevallen dat voor het werkelijk doorvoeren van productieproces optimalisatie een omslag in de bedrijfscultuur nodig is in vrijwel alle lagen van de organisatie. Reflecterend lijkt dat een groot gedeelte van het TPS niet direct gekoppeld hoeft te zijn aan de procesindustrie waarin tastbare producten gemaakt worden. Het TPS en de Toyota Way zijn wellicht ook het lichtende voorbeeld voor onderwijsvernieuwing op het HBO.
DOCUMENT
We review the current body of academic literature concerning gamification of production and logistics. The findings indicate that production execution and control has been addressed most often in the current body of literature, which consists mostly of design research. Objectives and goals, points, achievements, multimedial feedback, metaphorical/fictional representations, and levels and progress are currently most often employed gamification affordances on this field. The research has focused on examining or considering motivation, enjoyment and flow as the main psychological outcomes of gamification in the given context, while individual performance and efficiency are the most commonly examined or suggested behavioral/organizational impacts. Future studies should employ more rigorous study designs and firmly ground the discussions in organization theory.
LINK
Het internet verandert de manier waarop we werk organiseren. Het maakt de 'schedule push' en de hiërarchische organisatie die het impliceert, overbodig en daarmee verdwijnt het type van control dat van oudsher wordt gebruikt om resources en taken, en klantvraag, levering en services op elkaar af te stemmen. Organisatorische hiërarchieën zijn te duur geworden om te blijven bestaan, en in veel gevallen is de manier waarop ze zaken coördineren gewoon niet meer nodig. De ingewikkeldheid van de kosten van het industriële complex begint de opbrengsten te overtreffen en het internet maakt het overbodig.
DOCUMENT
De laatste decennia is tijd een strategische concurrentiefactor geworden in de maakindustrie (Demeter, 2013; Godinho Filho et al., 2017a; Gromova, 2020). Naast tijdige levering verwacht de klant ook keuze, maatwerk, hoge kwaliteit en een lage prijs (Siong et al., 2018; Suri, 2020). Om de door de klant gewenste korte doorlooptijd te kunnen realiseren en daarbij ook te voldoen aan zijn andere eisen, zijn flexibiliteit en aanpassingsvermogen essentieel geworden (Godinho Filho et al., 2017b; Siong et al., 2018). Quick Response Manufacturing (QRM) heeft als doel de doorlooptijd te verkorten in productieomgevingen die gekenmerkt worden door een hoge variëteit in producten en maatwerk (Suri, 2020; Siong et al., 2018). QRM kent zijn oorsprong begin jaren negentig van de vorige eeuw (Suri, 2020) en vertoont sterke gelijkenis met lean manufacturing. Het verschil met lean manufacturing is echter dat QRM zich richt op bedrijven in een omgeving met veel productvariatie. Daarnaast heeft QRM nieuwe elementen toegevoegd, zoals Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization (POLCA) en Manufacturing Critical Path Time’ (MCT)’ (Godinho Filho et al., 2017b).
DOCUMENT
The Internet is changing the way we organize work. It is shifting the requirements for what we call the “schedule push” and the hierarchical organization that it implies, and therefore it is removing the type of control that is conventionally used to match resources to tasks, and customer demand to supplies and services. Organizational hierarchies have become too expensive to sustain, and in many cases their style of coordination is simply no longer necessary. The cost complexity of the industrial complex starts to outweigh the benefits, and the Internet is making it redundant. The question I put forward in this Article, after a short description of how I envision “the change,” is what new requirements should be met by software in order to meet the requirements of the networked economy. Business will develop from Business-to-Consumer (B2C) to Consumer-to- Business (C2B) to People-to-People (P2P), customers more and more taking control over business activities, overhead being replaced by customer focus. This is also a new reality for the software world.
DOCUMENT
