Weergave van een onderzoek naar de visie van topmanagers op communicatiemanagement en de consequenties van die visie voor de invulling van communicatiemanagement in organisaties, aan de hand van een analogie van het verhaal van Mozes en Adron. In de praktijk vullen slechts weinig communicatiefunctionarissen hun werk in als een manager. Toch wordt communicatiemanagement ook in de praktijk gezien als een terrein waarvoor specifiek strategisch beleid ontwikkeld dient te worden. Echter, dat wordt dan dikwijls gezien als een aangelegenheid van het topmanagement. Net als Mozes heeft de topmanager een woordvoerder (Adron) in dienst om op een goede manier te verwoorden wat de topmanager heeft te zeggen. De topmanager voert evenwel zelf het woord als er meer mee gemoeid is dan alleen een relatie onderhouden/bestendigen met een publieksgroep. Als de publieke opinie in het geding is, treedt de topmanager zelf naar voren. His master's voice is de communicatiemanager dan ook niet, want de master gebruikt zelf zijn voice.
DOCUMENT
Quality management in social work
DOCUMENT
IT-based networking trends such as the rise of social media, crowd sourcing, open innovation, and cloud computing enable a profoundly different way of working and collaborating that challenges significantly traditional approaches of companies towards governance, i.e. the mechanisms a company employs to achieving business results and safeguarding information. Standard practices developed with a hierarchical model of the company in mind, are inadequate for providing sufficient correlation between governance mechanisms deployed and results achieved. Popular literature on the subject states that dealing effectively with such new technologies in a business environment requires relinquishing control and subverting to trust. This paper makes the case that deploying successfully new IT-based networking tools rather involves shifting one’s trust from a well-established and well-known governance system based on hierarchy and control towards another governance system, termed in the literature as network governance. This paper assesses when network governance is the better suited governance system. The presented theoretical model helps to understand how companies should use arising new technologies and which tasks are suited for network-driven IT-applications. Furthermore, the model enables to understand how network governance works to achieve business results and to safeguard information exchanges.
DOCUMENT
Waarom hanteren de meeste managers toch vooral een topdownveranderaanpak? Duurzame reorganisaties vereisen betrokken medewerkers. Een bottom-upveranderingsstrategie past hier het beste bij. De auteurs schetsen tien bottom-upaanpakken en geven zeven aanbevelingen om te veranderen
DOCUMENT
In veel teksten als rapporten of scripties moet je een conclusie formuleren en die weten te onderbouwen met bijvoorbeeld onderzoeksresultaten. Uiteindelijk wil je natuurlijk dat je met jouw tekst de lezers zult overtuigen. Om dat te kunnen moet je conclusie(s) en argumenten voor je lezers helder weergeven. Dat vinden veel studenten erg lastig. Het kan helpen voor je rapport of scriptie een argumentatiestructuur op te zetten. Hierin geef je jouw conclusie(s) en de bijbehorende argumenten schematisch weer. In deze tekst probeer ik duidelijk te maken hoe.
DOCUMENT
Introductie van een nieuwe kijk op monitoring als instrument van communicatiemanagement. De auteurs gaan uit van een strategische invulling van communicatiemanagement, waarin monitoring eerder een mentaliteit is dan slechts een 'tool'.
DOCUMENT
In dit hoofdstuk staan de rol en competenties van de kwaliteitsmanager centraal in de derde generatie kwaliteitsmanagement (3GKM). Waar de eerste generatie zich richt op instrumenten en technieken, richt de tweede generatie zich op technieken, methoden en principes. De derde generatie kwaliteitsmanagement zoekt de fit tussen organisatie en context. Om de vraag naar de rol van de kwaliteitsmanager in de derde generatie kwaliteitsmanagement te beantwoorden wordt hier eerst een omweg gemaakt langs vier kwaliteitsperspectieven waarvoor rollen en competenties in eerder onderzoek zijn geformuleerd (Kemenade, 2012a).
DOCUMENT
Er is steeds meer erkenning voor de waarde die FM kan hebben voor een bedrijf of organisatie. Maar wat houdt die waarde precies in? En hoe maak je deze inzichtelijk? In dit artikel een beschrijving van hoe FM-organisaties van zes financiële instellingen sturen op toegevoegde waarde. En, op basis van de resultaten, een praktisch instrument om dat inzichtelijk te maken.
MULTIFILE
By means of an interview based multiple case study the impact of six manageable factors, called implementation levers, on the implementability of HRM programmes within organizations was investigated. The levers that were studied were: programme flexibility (opposite of programme standardization), programme embeddednes (fit with existing organizational processes), participative programme development (programme users being involved in the programme development), attention to politics (intra-organizational power relations being taken into account), HRM’s coworkership (programme users being supported by HRM department) and HRM’s accessibility (HRM department being contactable for programme users). The interview outcomes confirm the expectations about the impact of each of the levers. In addition to that, they articulate those expectations by highlighting a variety of mechanisms that explain the impact. They furthermore also point to instances of reversed impact, that is either a negative impact of the presence of a lever or a positive impact of the absence of a lever. Mechanisms that produced reversed impact were identified for all levers except HRM’s accessibility. The remaining ones thus can be said to have a bright side (as was expected) but a dark side as well.
DOCUMENT
Geschreven door Inge Wissenborg, deeltijd studente HRM deeltijd bij Petra Biemans aan Hogeschool Inholland Diemen.
DOCUMENT
