Vragen als ‘Wat is authentiek leiderschap?’ of ‘Wat is de rol van de creatieve professional in complexe maatschappelijke vraagstukken?’ komen niet uit de lucht vallen. Er is een context, er zijn (beweeg)redenen waarom deze vragen (nu) worden gesteld. Dat geldt ook voor de zoektocht naar de rol van het onderwijs voor het aangaan van maatschappelijke vraagstukken of het verlangen om ‘mens te mogen zijn’ zoals geformuleerd in de visie van het domein Creative Business van Hogeschool Inholland. Deze thema’s serieus nemen betekent ook deze belichten vanuit de huidige tijdgeest en de oorzaken ontrafelen waarom een vraag (nu) speelt. Ik zal eerst de contouren schetsen van de huidige tijdgeest waarin complexe vraagstukken ontstaan en dan ingaan op de manier hoe we gewend zijn deze op te lossen.
MULTIFILE
U kent ze wel. Ze zijn ambitieus, hard werkend, zeer intelligent en hebben een uitstekend track record. We hebben het over ontspoorde managers (Van Velsor & Leslie, 1995). Het vroegtijdig en ongepland vastlopen van managers, het zogenaamde managerial derailment, is aan de orde van de dag. Toch blijft deze schaduwkant van leiderschapsontwikkeling vaak onderbelicht. In dit artikel verkennen we vijf belangrijke mechanismen die tot ontsporing leiden.
DOCUMENT
Continuïteit in de justitiële keten is een thema dat momenteel sterk in de belangstelling staat. Wanneer de strafrechtelijke titel afloopt is het essentieel dat er een soepele overgang is naar eventuele vervolgvoorzieningen en/of maatschappelijke re-integratie middels goede huisvesting, werk en sociale inbedding. Continue zorg en begeleiding na detentie of een behandeling in gedwongen kader is essentieel om terugval in delicten, (zelf)destructief of overlastgevend gedrag te voorkomen. De belangen van goede aansluiting en samenwerking in de keten zijn dan ook groot voor de maatschappij en de cliënt zelf, maar ook voor zijn of haar omgeving en de betrokken professionals. Voor de cliënt is het belangrijk dat hij of zij zich gezien en gehoord blijft voelen en dat door de omgeving en professionals gesignaleerd en geïntervenieerd kan worden mocht het onverhoopt niet goed gaan.
DOCUMENT
De eerste uitgave van deze publicatie is in 1991 samengesteld onder auspiciën van de werkgroep "Kwaliteitsborgingsaspecten bij de vervaardiging van gelaste constructie" ressorterend onder de stuurgroep van het NIL Collectieve Onderzoeksproject "Lassen in de Ketel- en Apparatenbouw". In 2009 is deze publicatie aangepast aan de huidige stand der techniek. De inhoud van deze publicatie gaat in op de verschillende normen ten aanzien van kwaliteitsborging en de warmtehuishouding bij het lassen. Tevens wordt getracht informatie te verschaffen met betrekking tot het hoe en waarom van de "variabelen" die staan vermeld op de lasmethodebeschrijving. Dit laatst genoemde document zal in belangrijkheid gaan toenemen als instrument bij een verantwoord kwaliteitsbeleid. Bij gelaste constructies wordt uitgegaan van een minimum wanddikte van 3 mm.
DOCUMENT
Geen samenvatting
DOCUMENT
“Dit project/onderzoek/living lab/leer- en innovatienetwerk is medegefinancierd door het Centre of Expertise Preventie in Zorg en Welzijn” Een blauwdruk voor een living lab collectieve belangenbehartiging is enigszins paradoxaal. Het wekt al snel de indruk dat er een pasklaar antwoord ligt dat in elke situatie in praktijk gebracht kan worden en enkel uitgevoerd hoeft of dient te worden. Maar een living lab is, zoals het begrip al suggereert, levendig van aard. Het is inherent aan een living lab dat er ruimte blijft bestaan om te onderzoeken en nieuwe ideeën te vormen over de aard van het lab zelf, zonder vast te zitten in een blauwdruk. Daarom presenteren we hier een aantal uitgangspunten en ideeën die meegenomen kunnen worden om een living lab collectieve belangenbehartiging vorm en inhoud te geven.
DOCUMENT
Het samenwerkingsproject "Procesbeheersing bij Thermisch Spuiten met HVOF (werktitel: Thermisch Spuiten - TS-98) omvatte 4 fasen: I inventarisatie II laboratoriumonderzoek III praktijkonderzoek aan voorbeeldproducten IV economische en technische evaluatie.
DOCUMENT
Berno van Meijel schetst in zijn inaugurele twee perspectieven op de werkelijkheid: het objectief-rationalistische perspectief en het subjectief-fenomenologische perspectief. Deze beide perspectieven worden vervolgens vertaald naar het veld van de ggz-verpleegkunde. Er wordt een visie gegeven op de wijze waarop het verplegingswetenschappelijke onderzoek in de ggz zich zou kunnen ontwikkelen vanuit de beide perspectieven en de consequenties die dit heeft voor te gebruiken onderzoeksmethodologieën.
DOCUMENT
Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
DOCUMENT
In deze publicatie reflecteert lector Jos Fransen op ontwikkelingen in het hoger beroepsonderwijs, en meer specifiek op de ontwikkeling van het onderwijs binnen Inholland. In het kader van de kwaliteitsgelden die beschikbaar zijn gesteld aan het hoger onderwijs, heeft ook Inholland haar beleid geformuleerd en vastgelegd in de Kwaliteitsafspraak (Inholland, 2019). Daarin is een nadere concretisering van de onderwijsvisie uitgewerkt, waarbij wordt ingezet op vier pijlers die in het onderwijs van Inholland een centrale rol gaan vervullen: beroepsproducten, activerend onderwijs, leergemeenschappen en ondersteuning door technologie. Het thema technologie moet aan de orde komen in deze publicatie gezien het onderzoek van het lectoraat, maar dat wordt in het perspectief van de drie andere pijlers besproken. De vier uitgangspunten verkend vanuit onderwijskundig perspectief met als doel om de belangrijke vragen op te sporen die bij het ontwerp van nieuwe curricula beantwoord moeten worden. De publicatie is daarmee vooral interessant voor onderwijskundigen, managers en beleidsmakers in de hogeschool, en uiteraard voor alle docenten die betrokken worden bij curriculumontwikkeling. Deze publicatie kan in de vorm van een redeboekje opgevraagd worden via tlt-team@inholland.nl. Graag aantal en adresgegevens vermelden.
DOCUMENT
