Rond 1980 werd personeelsontwikkeling in Nederland vooral geadopteerddoor een andere discipline, onderwijskunde, waardoor veel nadruk werd gelegd op bedrijfsopleidingen. Die werden gezien als ‘beroepsonderwijs in pocketformaat’: nascholing in cursusverband kreeg mede daardoor een dominante plaats binnen het geheel van HRD-praktijken(Thijssen, 2003). Sindsdien is er veel veranderd. De pas later ook in Nederland doorgebroken term Human Resource Development is daar een exponent van. De veelvormigheid van HRD-activiteiten is toegenomen net als het besef dat investeren in HRD noodzakelijk is. De meest ingrijpende contextuele verandering voor HRD-praktijken betreft de arbeidsmarktturbulentie die met name is ontstaan door de behoefte van organisaties aan personele flexibiliteit, waardoor lifetime employment een marginaal fenomeen is geworden. In verband daarmee is een omslag waar te nemen van een traditioneel naar een modern psychologisch contract, hetgeen met name inhoudt dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingsinvesteringen niet meer zo zeer bij de arbeidsorganisatie ligt, maar primair bij het individu. Tegen deze achtergrond zal in het navolgende gedeelte worden ingegaan op drie HRD-deeldomeinen: loopbaanmanagement, talent management en management development. Daarbij wordt naast de betekenis van deze deeldomeinen aandacht besteed aan diverse ontwikkelingen in het recente verleden en aan enkele belangrijke agendapunten als verbinding naar de toekomst
DOCUMENT
Als mensen werken, verbinden zij zich in hun handelen aan de kerntaak van de organisatie. Met hun werk helpen zij die kerntaak direct of indirect te realiseren. In de verbinding tussen werkende en organisatie is het zaak een goede balans te vinden tussen de persoonlijke ontwikkeling van mensen, het werk dat ze doen en de bijdrage die ze daarmee leveren aan de ontwikkeling van de organisatie. Dit is het werkterrein van HRM. Dit werkterrein is, zeker in de tijd waarin we nu leven, voortdurend in verandering. Niet alleen de aard van de arbeidscontracten verandert, ook de aard van het werk zelf. Werkorganisaties worden opener, en de diensteneconomie vraag om klantgericht werken. Bovendien wordt de betekenis van arbeid in het leven van mensen meer divers. Anciënniteit in de relatie tussen werkgever en werknemer hebben aan gewicht ingeboet. Van werkenden wordt tegenwoordig gevraagd competent te zijn, in staat tot het aangaan van relaties, deze te onderhouden en daarin zelfstandig, maar niet alleen, te functioneren. Maatwerk, ontwikkeling en zeggenschap zijn hierin sleutelbegrippen. Dat vraagt ook het nodige van het management. Het management werkt dan niet langer op basis van beheersing, maar op basis van vertrouwen, op gezag in plaats van macht. Deze veranderingen op het arbeidsterrein hebben grote gevolgen. Ze zijn zo drastisch, dat HRM de boot gaat missen als zij zich tot haar traditionele terrein beperkt. HRM concentreert zich nog vaak op de vaste kern van werknemers terwijl de differentiatie op de arbeidsmarkt vraagt om aandacht voor de groep werkenden als geheel. HRM moet verduurzamen. Duurzame HRM is het onderzoeksthema van ons lectoraat.
DOCUMENT
Although the attention for neurodiversity in human resource management (HRM) is growing, neurodivergent individuals are still primarily supported from a deficit-oriented paradigm, which points towards individuals' deviation from neurotypical norms. Following the HRM process model, our study explored to what extent a strengths-based HRM approach to the identification, use, and development of strengths of neurodivergent groups is intended, implemented, and perceived in organizations. Thirty participants were interviewed, including HRM professionals (n=15), supervisors of neurodivergent employees (n=4), and neurodivergent employees (n=11). Our findings show that there is significant potential in embracing the strengths-based approach to promote neurodiversity-inclusion, for instance with the use of job crafting practices or (awareness) training to promote strengths use. Still, the acknowledgement of neurodivergent individuals' strengths in the workplace depends on the integration of the strengths-based approach into a supportive framework of HR practices related to strengths identification, use, and development. Here, particular attention should be dedicated to strengths development for neurodivergent employees (e.g., optimally balancing strengths use). By adopting the strengths-based HRM approach to neurodiversity as a means of challenging the ableist norms of organizations, we add to the HRM literature by contributing to the discussion on how both research and organizations can optimally support an increasingly diverse workforce by focusing on individual strengths
DOCUMENT
