Many students graduating in higher education will achieve a managerial or professional position, with leadership qualities being highly important. The need to reflect on leadership as an important developmental goal in higher education is highlighted by pointing out that many curricula, especially in the managerial, organisational and economic domain, include specific courses on leadership. It seems that some of our thinking on leadership needs revision. According to Kellerman, leaders’ ability to connect to followers is paramount to gain and remain in power. Dutch management scholar Manfred Kets de Vries (2004) underlines that the main responsibility of a leader is to envision and inspire. In this chapter we will examine the role of personality and personal values in the ability of informal leaders to inspire other team members. In the first section we will elaborate on transformational leadership and shared leadership. In the next, we will link these forms of leadership to personality and personal values. In the third section the findings of our empirical study will be discussed. We conclude with the implications of our study for leadership practice and the scholarly field of leadership. From an educational point of view our findings are important. The results shed additional light on the importance of personality traits on leadership, and informal leadership in particular. As leadership is an important phenomenon in society and working life, (under)graduates can be assisted in understanding and developing it. But in the context of this book it should be highlighted that transformational leadership is highly relevant in knowledge innovation (García-Morales et al., 2012), which is a core issue in higher education. Consequently, inspiring others is relevant, because group work is commonly used in higher education. Understanding group dynamics within student teams, informal leadership specifically, can help lecturers to explain and discuss effective and ineffective group work. In our opinion, the results of this study offer interesting evidence-based insights to reflect on and develop those personal characteristics that can be important for informal leadership effectiveness.
Nurse clinician-scientists are increasingly expected to show leadership aimed at transforming healthcare. However, research on nurse clinician-scientists' leadership (integrating researcher and practitioner roles) is scarce and hardly embedded in sociohistorical contexts. This study introduces leadership moments, that is, concrete events in practices that are perceived as acts of empowerment, in order to understand leadership in the daily work of newly appointed nurse clinician-scientists. Following the learning history method we gathered data using multiple (qualitative) methods to get close to their daily practices. A document analysis provided us with insight into the history of nursing science to illustrate how leadership moments in the everyday work of nurse clinician-scientists in the “here and now” can be related to the particular histories from which they emerged. A qualitative analysis led to three acts of empowerment: (1) becoming visible, (2) building networks, and (3) getting wired in. These acts are illustrated with three series of events in which nurse clinician-scientists' leadership becomes visible. This study contributes to a more socially embedded understanding of nursing leadership, enables us to get a grip on crucial leadership moments, and provides academic and practical starting points for strengthening nurse clinician-scientists' leadership practices. Transformations in healthcare call for transformed notions of leadership.
MULTIFILE
From the article: Innovation project leaders have the challenging role of guiding their team by managing four intertwined processes: developing content, meeting project constraints, stimulating creativity, and guiding group dynamics. This article investigates the role narratives play in leading an innovation project and how an innovation project leader uses stories in practice. We found a variety of stories that relate to all four processes. We argue that the roles of stories can be divided into three different aspects: the story, the storytelling, and the storymaking. Together, these aspects of stories can support managing the four intertwined processes to deliver innovation. Full text available with Wiley licence - http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/pmj.21578/abstract
The IMPULS-2020 project DIGIREAL (BUas, 2021) aims to significantly strengthen BUAS’ Research and Development (R&D) on Digital Realities for the benefit of innovation in our sectoral industries. The project will furthermore help BUas to position itself in the emerging innovation ecosystems on Human Interaction, AI and Interactive Technologies. The pandemic has had a tremendous negative impact on BUas industrial sectors of research: Tourism, Leisure and Events, Hospitality and Facility, Built Environment and Logistics. Our partner industries are in great need of innovative responses to the crises. Data, AI combined with Interactive and Immersive Technologies (Games, VR/AR) can provide a partial solution, in line with the key-enabling technologies of the Smart Industry agenda. DIGIREAL builds upon our well-established expertise and capacity in entertainment and serious games and digital media (VR/AR). It furthermore strengthens our initial plans to venture into Data and Applied AI. Digital Realities offer great opportunities for sectoral industry research and innovation, such as experience measurement in Leisure and Hospitality, data-driven decision-making for (sustainable) tourism, geo-data simulations for Logistics and Digital Twins for Spatial Planning. Although BUas already has successful R&D projects in these areas, the synergy can and should significantly be improved. We propose a coherent one-year Impuls funded package to develop (in 2021): 1. A multi-year R&D program on Digital Realities, that leads to, 2. Strategic R&D proposals, in particular a SPRONG/sleuteltechnologie proposal; 3. Partnerships in the regional and national innovation ecosystem, in particular Mind Labs and Data Development Lab (DDL); 4. A shared Digital Realities Lab infrastructure, in particular hardware/software/peopleware for Augmented and Mixed Reality; 5. Leadership, support and operational capacity to achieve and support the above. The proposal presents a work program and management structure, with external partners in an advisory role.
Ontwikkelingssamenwerking is een gebied dat sterk in beweging is. Veranderingen in financiering door de Nederlandse overheid van ontwikkelingssamenwerking (Schulpen et al., 2018) en de opkomst van digitale digitale technologieën en daarmee de toename van mobiele telefonie, sociale media, internetgebruik in ‘de landen van de ontwikkelingssamenwerkingsprojecten, big data, fintech, online surveillance en censuur hebben de ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties opgeschud en zelfs in een stroomversnelling gebracht. Maatschappelijke organisaties actief in ontwikkelingssamenwerking onderkennen de mogelijkheden die digitalisering hen biedt maar ervaren de gevolgen van deze digitale transformatie tegelijkertijd als complex, onzeker en onduidelijk in impact in ontwikkelingssamenwerking (Haikin & Flatters, 2017; Partos & The Spindle, 2018; Mitchell et al., 2020). In afstemming met mantelorganisaties actief in ontwikkelingssamenwerking beoogt dit project een antwoord te geven op de vraag hoe maatschappelijke organisaties digitale transformatie kunnen managen in de context van ontwikkelingssamenwerking met als doel om diverse Sustainable Development Goals te behalen De onderzoeksopzet is ingebed in de reeds opgedane theoretische kennis en onderzoekslijnen van het lectoraat Procesinnovatie en Informatiesystemen over de relatie van e-Leadership, IT Capabilities met Digitale Transformatie (Ravesteijn & Ongena, 2019), en breidt de kennis uit op het vlak van maatschappelijke organisaties actief in ontwikkelingssamenwerking, waar de dynamiek van geografisch wijd verspreide stakeholders en verschillende niveaus van digitale ontwikkelingen van organisaties zowel vanuit de praktijk als vanuit een academisch perspectief een interessante onderzoekdimensie opleveren. Voortbordurend op inzichten vanuit het promotieonderzoek van de kandidaat over hoe de organisaties sociale media inzetten voor ontwikkelingssamenwerkingsdoelen (Sheombar, 2019b; Sheombar et al., 2021), alsmede het onderzoekslijnen van het lectoraat is op basis van de systeembenadering van een socio-technische lens op digitale transformatie de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd. hoe managen maatschappelijke organisaties digitale transformatie door socio-technische systemen in de context van meervoudige waardecreatie in ontwikkelingssamenwerking? Het project resulteert in ontwikkelde instrumenten en trainingsmateriaal voor de ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties voor omgaan met digital transformatie.
Het lectorenplatform CE ontstond in 2017 uit de behoefte een podium te hebben voor kennisuitwisseling en samenwerking in een tot dan toe versnipperd onderzoeksveld. Het platform is hierin geslaagd maar ziet nog volop mogelijkheden om haar rol te versterken. Enkele redenen zijn: Overheden ondersteunen een stevige agenda voor onderzoek. Er komen meer internationale, Rijksbrede en regionale programma’s voor de circulaire economie en er worden veranderingen in regelgeving bestudeerd (grondstoffenakkoord, energieneutraliteit, keurmerken voor duurzaamheid). Het thema circulaire economie met ‘wicked problems’ als klimaatverandering moet multidisciplinair benaderd worden omdat het zowel technische, maatschapp- elijke, juridische, psychologische, ecologische als economische elementen in zich heeft. Multidisciplinaire samenwerking is dus noodzakelijk en kan nog beter. Lectoren hebben invloed op de opleiding van nieuwe professionals en vorming van hun duurzame bewustzijn. Door praktijkgericht onderzoek in verbinding met onderwijs uit te voeren zorgen zij ervoor dat nieuwe generaties studenten worden opgeleid met denkwijzen en instrumenten voor een circulaire economie. De focus ligt in de vervolgfase op het hebben van impact via concrete projecten, in grotere programma’s en door verbindingen met nieuwe partijen. We investeren in het (door)ontwikkelen van methodieken, instrumenten en tools - zoals circulaire business modellen, meervoudige waardenmodellen, circulaire financieringswijzers en circulaire scorecards. Deze testen we in ‘living lab’-achtige settingen. Avans en Het Groene Brein zorgen wederom voor de aansturing. De samenwerking wordt uitgebreid door samen te werken met andere lectorenplatforms, waaronder Logistiek, Biobased Economy en Urban Energy en NADR (creatieve industrie). Samenwerking biedt mogelijkheden voor crossovers in onderzoek en versterkt de kennisbasis. Het platform staat zo voor stevige kennisdisseminatie naar onderwijs en praktijk. Ondermeer via de kenniskaart die in de opstartperiode is ontwikkeld, professionele, wetenschappelijke publicaties en bijeenkomsten. In openleeromgevingen worden leerpakketten aangeboden die inzetbaar zijn bij de ontwikkeling van onderwijsmodules, onderwijsmethodes en MOOC’s gericht op transitie naar een CE.
