Als mensen werken, verbinden zij zich in hun handelen aan de kerntaak van de organisatie. Met hun werk helpen zij die kerntaak direct of indirect te realiseren. In de verbinding tussen werkende en organisatie is het zaak een goede balans te vinden tussen de persoonlijke ontwikkeling van mensen, het werk dat ze doen en de bijdrage die ze daarmee leveren aan de ontwikkeling van de organisatie. Dit is het werkterrein van HRM. Dit werkterrein is, zeker in de tijd waarin we nu leven, voortdurend in verandering. Niet alleen de aard van de arbeidscontracten verandert, ook de aard van het werk zelf. Werkorganisaties worden opener, en de diensteneconomie vraag om klantgericht werken. Bovendien wordt de betekenis van arbeid in het leven van mensen meer divers. Anciënniteit in de relatie tussen werkgever en werknemer hebben aan gewicht ingeboet. Van werkenden wordt tegenwoordig gevraagd competent te zijn, in staat tot het aangaan van relaties, deze te onderhouden en daarin zelfstandig, maar niet alleen, te functioneren. Maatwerk, ontwikkeling en zeggenschap zijn hierin sleutelbegrippen. Dat vraagt ook het nodige van het management. Het management werkt dan niet langer op basis van beheersing, maar op basis van vertrouwen, op gezag in plaats van macht. Deze veranderingen op het arbeidsterrein hebben grote gevolgen. Ze zijn zo drastisch, dat HRM de boot gaat missen als zij zich tot haar traditionele terrein beperkt. HRM concentreert zich nog vaak op de vaste kern van werknemers terwijl de differentiatie op de arbeidsmarkt vraagt om aandacht voor de groep werkenden als geheel. HRM moet verduurzamen. Duurzame HRM is het onderzoeksthema van ons lectoraat.
DOCUMENT
De titel van het lectoraat, gedifferentieerd Human ResourceManagement, is een vreemde combinatie van woorden. Waaromhet woord gedifferentieerd? Mensen en menselijke hulpbronnen(human resources) zijn toch immers per definitie verschillend enmanagementstijlen ook. Kennelijk was de beroepspraktijk in feite eenvormig georiënteerd en was een lectoraat nodig om de verschillen in het vakgebied terug te brengen. Ik zag het punt als een uitdaging en begon een zoektocht naar hoe in HRM met verschil wordt omgegaan, nam besluiten hoe dat te onderzoeken, welke thema’s daarbij essentieel zijn en wat dat betekent voor het beroepsonderwijs. Zo kreeg het thema gedifferentieerd HRM een inhoud die paste in de tijdgeest en de kaders die de hogeschool ons bood. Ik beschrijf vijftien jaar gedifferentieerd HRM voor zover ik denk dat het relevant is voor nieuwe inzichten en koerswijzigingen in de toekomst. Onderstaand verhaal is dus geen verslag van wat we doen in het lectoraat maar een reflectie op het overkoepelend thema en op het onderzoek daarnaar zoals dat is vormgegeven in de Faculteit Business en Economie van deHogeschool van Amsterdam (HVA).
DOCUMENT
Rond 1980 werd personeelsontwikkeling in Nederland vooral geadopteerddoor een andere discipline, onderwijskunde, waardoor veel nadruk werd gelegd op bedrijfsopleidingen. Die werden gezien als ‘beroepsonderwijs in pocketformaat’: nascholing in cursusverband kreeg mede daardoor een dominante plaats binnen het geheel van HRD-praktijken(Thijssen, 2003). Sindsdien is er veel veranderd. De pas later ook in Nederland doorgebroken term Human Resource Development is daar een exponent van. De veelvormigheid van HRD-activiteiten is toegenomen net als het besef dat investeren in HRD noodzakelijk is. De meest ingrijpende contextuele verandering voor HRD-praktijken betreft de arbeidsmarktturbulentie die met name is ontstaan door de behoefte van organisaties aan personele flexibiliteit, waardoor lifetime employment een marginaal fenomeen is geworden. In verband daarmee is een omslag waar te nemen van een traditioneel naar een modern psychologisch contract, hetgeen met name inhoudt dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingsinvesteringen niet meer zo zeer bij de arbeidsorganisatie ligt, maar primair bij het individu. Tegen deze achtergrond zal in het navolgende gedeelte worden ingegaan op drie HRD-deeldomeinen: loopbaanmanagement, talent management en management development. Daarbij wordt naast de betekenis van deze deeldomeinen aandacht besteed aan diverse ontwikkelingen in het recente verleden en aan enkele belangrijke agendapunten als verbinding naar de toekomst
DOCUMENT
DOCUMENT
Strategisch HRM van twee kanten bekeken. Ondanks alle literatuur, discussies, themabijeenkomsten, onderzoeken, trainingen en veranderingen in de rol van de personeelsafdeling, lijkt de strategische bijdrage van HRM maar niet van de grond te komen. Dit artikel geeft een overzicht van de inzichten uit wetenschap en consultancy en biedt een aantal aanknopingspunten om HR binnen organisaties te verbeteren.
DOCUMENT
Opleiden en leren zijn van strategisch belang voor arbeidsorganisaties omdat een duurzaam concurrentievoordeel niet langer te realiseren is op basis van bestaande producten, diensten en markten, maar alleen nog door middel van kennis. Weggeman (1997) verklaart de radicale wijziging in de betekenis van kennis door een verband te leggen tussen de globaliseringstendens en de als gevolg daarvan toegenomen druk op organisaties om concurrerend te zijn. Deze concurrentiestrijd kan door de hogelonenlanden alleen succesvol worden gevoerd als zij erin slagen voortdurend nieuwe producten en diensten aan te bieden die zich onderscheiden door hun hoge toegevoegde waarde. Om tegemoet te komen aan de eis van continue innovatie, is state of the art (technologische) kennis nodig.
DOCUMENT
Het doel van het onderzoek is om in opdracht van de directie van FHK een bijdrage te leveren aan het SHRM beleid gericht op het realiseren van strategische doelstellingen op het gebied van vakmanschap. Door met deze bijdrage inzicht te geven in de achtergronden, oorzaken en samenhang van de huidige veranderbereidheid van het docenten bij vier opleidingen van FHK (Dans, Docent Beeldende Kunst en Vormgeving, Muziek en Theater) in relatie tot de strategie in een sterk veranderende omgeving.
DOCUMENT
Rede in verkorte vorm uitgesproken door Ben Emans bij diens installatie als lector Duurzaam HRM-beleid bij het Kenniscentrum Arbeid van de Hanzehogeschool Groningen
DOCUMENT
Greenport West-Holland en de EconomicBoard Zuid Holland werken samen aan de ontwikkeling en uitvoering van een human capitalagenda (HCA) voor de provincie en de Greenport. Hiervoor wordt in juni –juli 2019 een Human CapitalAkkoord gesloten met meerdere sectoren waaronder de Greenport. Onderdeel van het akkoord is een gezamenlijke investering in een eerste pilot (2019 –2022) met een focus op van Werk naar Werk. Greenport West-Holland heeft aan de hand van de bestaande HCA van de topsector tuinbouw & uitgangsmaterialen, Techniek pact, Groen pact, ambities van Glastuinbouw Nederland, AVAG, handel en de inbreng vanuit de mooie voorbeelden in de regio (de pareltjes), individuele ondernemers en gemeenten een samenhangend pakket van interventies uitgewerkt. Deze interventies sluiten voor een groot deel aan op de EBZ pilot doelstellingen (VET), maar niet allemaal. De interventies maken zoveel mogelijk gebruik van bestaande oplossingen (pareltjes) die versterkt en verbonden worden.
DOCUMENT
