Bestuur: “We willen met onze teamleiders graag de stap maken van operationeel manager naar meer strategische denkers. Responsief leiderschap is misschien een goed woord voor die nieuwe rolinvulling.” Begeleiders: ”Interessante vraag. Dan moeten we dus een transformatief leerproces vormgeven.” Teamleider: “Mijn bestuurder zei me dat dit mij ging helpen, maar ik heb geen idee wat responsief leiderschap is en wat we dan hier gaan doen.”
LINK
Reflectie op de vraag hoe professioneel, of methodisch het handelen in de praktijk van professionele begeleiding in feite is. In dit artikel verkennen we drie voorbeelden uit onze begeleidingspraktijk waarin we ons verbazen over de wending die het gesprek krijgt, of kan krijgen. We onderzoeken daarbij zowel het methodische als het magische. Ook al is het niet goed (be) grijpbaar wat een begeleider daarin doet, we doen toch een poging om te expliciteren wat er gebeurt. En wel hoe we als begeleider ervaren, dat in de begeleiding inderdaad iets magisch lijkt te gebeuren.
DOCUMENT
Mensen leren voortdurend. Niet alleen in een didactische omgeving, maar veel meer nog daarbuiten. Soms is leren een geleidelijke verandering, soms een ingrijpende herziening van opvattingen en handelwijzen. 'Leren en veranderen' definieert leren als betekenisgeving waarbij de sociale omgeving een belangrijke rol speelt. De hoofdstukken in het boek betreffen 1) de varieteit van spontane leerprocessen en formeel leren, 2)de relaties tussen leren en (sub)cultuur en leren in een botsing van culturen 3) leren op de werkplek in stages en als werkende 4) de ontwikkeling van het leervermogen ofwel leercompetenties in educatieve settings en daarbuiten; en 5) een 'naslag'hoofdstuk over leertheorieën waarnaar in eerdere hoofdstukken regelmatig wordt verwezen.
DOCUMENT
Op basis van onze ervaringen in de praktijk hebben we in de Wmo-wijzer Kantelen in de praktijk aangegeven tegen welke vragen en dilemma’s sociale professionals in teams aanlopen wanneer zij gekanteld willen werken. We constateerden dat het simpelweg aanleren van instrumentele vaardigheden van individuele professionals niet voldoende is.
DOCUMENT
Onzekerheid is onvermijdelijk in een open samenleving waarin verschillen in opvatting regelmatig tot botsingen leiden en vaak nieuwe kennis de oude overbodig maakt. Dat stelt hoge eisen aan het leren van mensen. Het referentiekader op individueel niveau en cultuur op groepsniveau functioneren als houvast dat we niet graag loslaten. Kenmerkend voor kritisch of transformatief leren is het doorbreken van voorheen vanzelfsprekend geachte opvattingen en gewoonten, Kritisch, transformatief leren vereist een hoge mate van onzekerheidstolerantie. Ook voor het onderwijs is het niet eenvoudig om studenten dit type leren te leren. Voorwaarden voor kritisch leren worden besproken.
DOCUMENT
In "Collectief leren in schoolorganisaties" wordt het belang van collectief leren voor schholontwikkeling en professionele ontwikkeling beschreven. De condities voor collectief leren in schoolorganisaties worden uitgebreid en modelmatig weergegeven. Tenslotte wordt collectief leren in de context van professionele leergemeenschappen geplaatst en wordt het ontwerpen en ontwikkelen van colellectief leren getypeerd als participeren in een leergemeenschap.
DOCUMENT
Lectoraten van Hogeschool Utrecht, Hogeschool van Amsterdam en Fontys Hogeschool sloegen, in opdracht van Zestor, de handen ineen om onderzoek te doen naar de professionele ontwikkeling van hbo-docenten in teamverband. De praktijkkwestie die het vertrekpunt voor het onderzoek vormt, is: Hoe kunnen docententeams gezamenlijk leren om hun vakbekwaamheid en professionele identiteit te versterken?
DOCUMENT
Gepersonaliseerd leren is een manier van leren waarbij de student invloed heeft op wat hij of zij wil leren, op welke manier en in welke volgorde. In dit boekhoofdstuk wordt ingegaan op wat gepersonaliseerd leren binnen het Hoger Beroepsonderwijs betekent. Met behulp van een werkmodel wordt dit onderzoek verkend en de resultaten van een kwalitatief onderzoek worden beschreven. Docenten en studenten participeerden in groepsinterviews, waarin zij zijn gevraagd naar hun beelden over gepersonaliseerd leren en naar welke voorwaarden zij zien voor deze manier van leren. Met dit hoofdstuk wordt een bijdrage geleverd aan het in kaart brengen van voorwaarden voor het invoeren van gepersonaliseerd leren.
DOCUMENT
Het beeld van wat leren nu eigenlijk is, is de laatste jaren flink opgerekt. Met de verbreding nemen de mogelijkheden toe, maar is het vraagstuk hoe de goede interventie op de goede plek te krijgen ook groter geworden. Immers, hoe kom je voorbij trends of persoonlijke voorkeuren van ontwerpers of vermijd je de snelle keuze voor wat ‘laatst toch wel erg goed werkte’? Het blijkt niet eenvoudig om je weg te vinden in het fijnmazige doolhof dat de leertheorie vormt. Het is juist de organisatiecoach (of breder gesteld de organisatieontwikkelaar) die in dit zoekplaatje de helpende hand kan reiken. Wil de organisatiecoach bottomupleerprocessen binnen organisaties faciliteren en het leervermogen van organisaties zelf versterken’ (Van den Boomen & Sybesma, 2015), dan is het cruciaal dat deze professionals de ‘grondtonen’ of families in vraagstukken onderkennen en benutten. De organisatiecoach moet in staat zijn in een teamontwikkeling te herleiden dat het voor ervaringsleren wellicht nog te vroeg is, omdat een helder professioneel frame ontbreekt. Hij moet managers en P&O’ers die blijven steken in het belang van uitgewerkte leer en ontwikkeldoelen kunnen meenemen in de beperkingen ervan. En de organisatiecoach is bij uitstek de persoon die in staat moet zijn om in het vormgeven van een managementdevelopmentprogramma weg te bewegen van opleidingsdagen. Niet omdat het de trend is, maar omdat een andere vorm van leren de gestelde ambities beter ondersteunt. In dit artikel onderscheidt de auteur zeven van deze grondtonen: informatief leren, transformatief leren, onderzoekend leren, ervaringsleren, impliciet leren, collectief leren en generatief leren. De grondtonen vergemakkelijken de zoektocht in het ruime veld van leertheorie, om te komen tot een betere match tussen vraagstukken in organisaties en passende ontwikkelstrategieën.
DOCUMENT
Innovatie en wendbaarheid zijn twee essentiële voorwaarden voor economische groei en welzijn. De noordelijke regio heeft veel potentie maar de benutting ervan is niet vanzelfsprekend. Het lectoraat Wendbaar Vakmanschap draagt bij aan Vital Regions, het hogeschoolbrede zwaartepunt waarmee NHL Hogeschool zich inzet voor het sociaalmaatschappelijk welzijn van de regio door praktijkgericht onderzoek te doen naar huidige en vernieuwende leerprocessen die veelal met samenwerkingspartners vorm krijgen. Het onderwijs bereidt jonge mensen voor op een actieve rol in de samenleving, economische zelfredzaamheid en een leven lang leren. Het lectoraat is ingesteld om kennis te ontwikkelen over leren, veranderen en innoveren. Het richt zich op leerprocessen die van invloed zijn op de wendbaarheid van vakmensen en professionals. Het zijn immers de wendbare professionals die innovaties aanjagen en maatschappelijke meerwaarde creëren en daarmee een cruciale rol spelen in de regionale activiteitensystemen
DOCUMENT
