Naast de vele publicaties in de media en het materiaal, dat de leveranciers van EIS-pakketten verspreiden, hebben vorig twee onafhankelijk van elkaar opererende werkgroepen onderzoeksrapportages uitgebracht over de praktijkervaringen met Executive Information Systems (EIS) in Nederland.
DOCUMENT
Ingezonden reactie op de (on)mogelijkheden van een Executive Information System.
DOCUMENT
De bestuurlijke informatievoorziening voor het tactische en strategische management kan tegenwoordig tot stand komen op basis geavanceerde Executive Information Systems (EIS). Maar 'bestuurlijke informatievoorziening met EIS' vraagt om essentiele basiskennis omtrent besturen en bestuurlijke informatie binnen organisaties. In dit artikel staan met name de toepassing van de tools centraal.
DOCUMENT
Dat niet alleen bedrijven een steeds sterkere belangstelling voor Executive Information Systems krijgen, bewijst de door de Technische Universiteit Eindhoven georganiseerde themadag over EIS. De vakgroep Informatica & Technologie binnen de Faculteit Technische Bedrijfskunde verzorgde op 25 november 1994 deze themadag waarbij naast een aantal praktijksituaties ook concrete onderzoeksresultaten op dit gebied naar voren kwamen.
DOCUMENT
De bestuurlijke informatievoorziening voor het tactische en strategische management kan tegenwoordig tot stand komen op basis geavanceerde Executive Information Systems (EIS). Maar 'bestuurlijke informatievoorziening met EIS' vraagt om essentiele basiskennis omtrent besturen en bestuurlijke informatie binnen organisaties. In dit artikel komt met name de organisatorische vereisten en inbedding aan bod.
DOCUMENT
The presentation of management information on screens and paper is aimed at the initiation of control actions in order to bring about predefinied goals. The terms and concepts used in this control information can be interptreted in different ways. It is of vital importance that adequate definitions for these terms and concepts are provided, because of the area of tension betrween those that control and those being controlled. The creation of a common conceptual framework and the maintenance of concepts and definitions can be supported by the construction of an organization-specific lexicon and the use of modern IT tools.
DOCUMENT
Door een werkgroep van het NGI zijn negen Executive Information Systems (EIS) van diverse leveranciers tegen het licht gehouden. De pakketten moesten via een case kun kunnen tonen. Een overduidelijke winnaar is er niet; ze hebben alle hun voors en tegens.
DOCUMENT
Door middel van de planningscyclus en het besturingsmodel wordt in het algemeen inzicht gegeven in de essentievan het besturen (Wie, Wat en Hoe wordt bestuurd), de richting die de organisatie in wil slaan en de doelstellingen die men op termijn wil bereiken. Als dat is vastgesteld, kan de informatiemanager (geautomatiseerde) instrumenten aanbieden, die de informatiebehoefte van de managers analyseren en administreren, alsmede het plannings- en meetproces op efficiente wijze ondersteunen.
DOCUMENT
Moet ieder bedrijfsonderdeel binnen de Rabobankorganisatie op zijn eigen wijze een afzonderlijk Management Informatiesysteem (MIS)ontwikkelen? Is het realistisch om een geintegreerd Executive Information System (EIS) op te zetten voor iedereen? Of is het beter om ieder een eigen EIS te geven, maar dan wel volgens een standaard recept? De antwoorden op deze vragen zijn het centrale thema in dir artikel. Ook lichten wij het begrip EIS tie in vergelijking met het traditionele MIS. En wij informeren u over een EIS-proef binnen het WAB.
DOCUMENT
This study explores how non-executive directors are challenged by management while they seek to improve the effectiveness of supervisory boards in the Netherlands. A combination of semi-structured interviews and a questionnaire among non-executive directors indicates that supervisory board members mainly experience boardroom challenges in three core areas: the ability of non-executive directors to ask management critical questions, information asymmetries between the management and supervisory boards and the management of the relationship between individual executive and non-executive directors. The qualitative in-depth analysis reveals the complexity of the main contributing factors to problems in the boardroom as well as the range of process and social interventions non-executive directors use to address boardroom issues. The findings highlight the need to better understand boardroom processes and the need of non-executive directors to carefully manage relationships in and around the boardroom.
LINK
