Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
Het communicatieplan als blauwdruk voor handelen kan in de papierversnipperaar: Wie durft te erkennen dat zich onderweg onverwachte gebeurtenissen zullen voor doen die vragen om een beslissing die je vooraf niet kon bedenken, is succesvoller. Er is behoefte aan wat meer lef. Lef om je gezond verstand te gebruiken en de onzekerheden die je pad onvermijdelijk kruisen het hoofd te bieden. En wie goed anticipeert, kan zijn beslissingen nog meetbaar maken ook. Met zo’n fijne Engelse term heet dat Decisional Accountability
This Impuls 2020 proposal of ArtEZ University of the Arts focuses on strengthening the institutional structure and organizational infrastructure of its Research and Outreach Unit, by developing and building ArtEZ Research & Outreach. ArtEZ Research & Outreach is a centralized research incubation and development space to facilitate the large communities of researchers at ArtEZ. Based on the portfolio of diverse practices, disciplinary competences, and domain expertise, it explores and develops common grounds for new ways of shared, de-disciplined research and outreach activities across the university and with relevant external partners and stakeholders. The 2 key areas in which Impuls-activities will be performed are: 1. Strategic Research Programming and Networking – Aligning expertise, combining research resources and developing strategic networks Our first objective is to define a long-term Strategic Research Program, to set the directions of urgent and future-proof research topics, directly related to needs and demands from internal (research, education) and external (societal, industrial) stakeholders, with the ambition to create maximum value and impact for researchers, students and professionals and preserving the power of art. This area also includes networking, to develop diverse multi-stakeholder consortia within and around the selected strategic research topics. Our objective is to create multi-lateral exchanges, bringing people together in diverse communities for building consortia to prepare for joint practices of research, impact, accountability, and intervention towards collective research development. 2. Professional Research Support Infrastructure We need to develop and professionalize our research support infrastructure to facilitate professors and researchers in preparing, performing and managing (organizationally and financially) their research projects. The ambition is to increase ArtEZ’ participation in projects for research in the arts, from networking to dissemination and implementation of the research results and output, by developing a strong and sustainable research portfolio and financing strategy.
Het project CARMATOP was zeer succesvol en leverde een product – een carbon calculator voor reizen “Carmacal” - dat binnen de toeristische sector nog langzaam maar zeker doordringt als management tool. Bij de deelnemende bedrijven en organisaties bestaat grote behoefte om deze tool niet alleen binnen de organisatie als management tool in te zetten, maar ook met de resultaten naar buiten te treden in de vorm van een label of keurmerk. Het ontbreken van een dergelijk label/keurmerk vormt een barrière voor een snelle uitbreiding van het aantal bedrijven dat Carmacal gebruikt. Daarnaast zal Carmacal breder worden toegepast in het onderwijs, en zal er een marketingstrategie voor dit product worden ontwikkeld.
