P. Biemans en H. Kuit. Loopbaanbeleid. Career coaching of loopbaancoaching. Centraal HR-instrument in een decentrale organisatie.
DOCUMENT
Het belang van goede leraren werd in maart haarscherp duidelijk toe scholen hun deuren door de coronacrsis moesten sluiten. In een week tijd bleken leraren in staat om hun onderwijs om te gooien van fysieke naar virtuele ontmoetingen en online instructie en ondersteuning. Natuurlijk ging er veel mis en werd er een zware wissel getrokken op de energie van leraren, maar het maakte duidelijk met hoeveel passie en toewijding zij zich inzetten voor hun leerlingen en hoe deze inzet leidde tot creativiteit in een situatie die niemand voor ogen had gehouden. Dat roept de vraag op: Hoe houd je als schoolleider en bestuurder deze passie en toewijding van je leraren op peil voor de toekomst?
DOCUMENT
One of the most important societal trends affecting our workplace and workforce in the following decade concerns the combination of a smaller number of younger workers relative to their older counterparts, and the current ‘early exit’ culture in Europe. Because of the staff shortages and possible knowledge loss (e.g., Calo 2008; Joe et al. 2013) that may accompany these demographic changes, there is a strong financial reason to retain and sustain ageing employees at work (Kooij et al. 2014; Truxillo and Fraccaroli 2013). In order to respond to today’s labour market needs, many governments have chosen to increase the official retirement age to 66 or even higher. In the Netherlands, for example, retirement age will be gradually raised to 66 years in 2019 and to 67 years in 2023. Other European Union countries have similar plans to steadily raise their retirement ages to 67 years in 2023 (France), 2027 (Spain), or 2031 (Germany). In the UK and Ireland, the retirement age will increase to 68 in 2028 (Ireland) and in 2046 (the UK). However, the reality of older workers’ current employment does not yet match these political ambitions. According to figures collected by the European Union Labour Force in the European Union Labour Force Survey (Eurostat 2014), the EU-28 (i.e., average of the 28 European Union countries) employment rate for persons aged 15–64 was 64.1 per cent in 2013. However, when looking more closely at the country level or when differentiating between age categories, the active labor participation of older European employees does not appear to be as high. The EU employment rate of older workers—calculated by dividing the number of persons in employment and aged 55–64 by the total population of the same age group—was 49.5 per cent in 2013 (OECD 2014), whereas the OECD average was 54.9 per cent in the same year. In the USA and Korea, for example, employment rates of workers of 55–64 years old were, respectively, 60.9 per cent and 64.3 per cent in 2013.
LINK
Binden en boeien van jonge talentvolle medewerkers is dé uitdaging voor het personeelsbeleid van de universiteiten in de komende jaren. Een vergrijzend personeelsbestand gecombineerd met een forse battle for brains door krapte op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden, hebben ervoor gezorgd dat bij elke universiteit en faculteit jong talent hoog op de beleidsagenda staat. En niet alleen op de agenda, ook in de praktijk wordt er gewerkt aan het binnenhalen en vasthouden van jonge talentvolle wetenschappers. Diverse maatregelen en instrumenten worden ingezet, variërend van Tenure Track tot een loopbaancoach en introductieprogramma’s. Om inzicht te krijgen in de maatregelen die universiteiten nemen voor het werven, selecteren en begeleiden van jonge talenten én welke van deze maatregelen ook daadwerkelijk effectief zijn, heeft SoFoKleS – Sociaal Fonds voor de KennisSector – aan Radboud Universiteit Nijmegen en Hogeschool Utrecht de opdracht gegeven om een staalkaart te maken van het talentbeleid op Nederlandse universiteiten. In het onderzoek is gekeken welk beleid er is ontwikkeld en wat daarvan in de uitvoering terecht komt. Maar bovenal hebben de onderzoekers gekeken naar de behoeften en wensen van jonge talentvolle wetenschappers en naar de mate waarin het beleid en de uitvoering daarvan tegemoet komt aan die behoeften bijbehorende uitvoering die behoeften tegemoet komen.
DOCUMENT
Nadenken over loopbaanontwikkeling in het beroep van docent krijgt een duwtje in de rug. De beroepsvereniging voor opleiders in het mbo (BVMBO) en de MBO raad hebben het initiatief genomen om een beroepsbeeld voor de docent mbo te ontwikkelen. Lector Marco Snoek heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van dit beroepsbeeld dat een varaiant is op het beroepsbeeld voor leraren in het voortgezet onderwijs. Het beroepsbeeld Docent MBO biedt handvatten voor het ontwikkelen van loopbaanbeleid binnen mbo-instellingen.
DOCUMENT
-
DOCUMENT
Hoe kunnen hogescholen en universiteiten profiteren van meer samenwerking en een hogere onderlinge personele mobiliteit? Wat zijn de kansen en tegen welke uitdagingen lopen onderwijsinstellingen op dit moment hierbij aan? Dat onderzochten de Hogeschool Utrecht en de Radboud Universiteit Nijmegen in opdracht van de sectorale arbeidsmarktfondsen Zestor en SoFoKleS
DOCUMENT
Een derde van het totale personeelsbestand van de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bestaat uit ondersteunend beheerspersoneel (OBP). Dit betekent dat ruim 1.200 mensen binnen onze universiteit een belangrijke taak vervullen ondersteunend aan het primaire proces van onze universiteit: onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Een deel van het OBP werkt binnen de faculteiten, een andere deel binnen de centrale diensten van de TU/e. Ondanks het feit dat OBP’ers een groot deel van ons personeelbestand vormen, is het loopbaanbeleid voor deze groep nog niet zover ontwikkeld als voor het wetenschappelijk personeel (WP). In 2009 besloten we als College van Bestuur hier verandering in te brengen. We realiseerden ons dat dit voor deze groep medewerkers, met een grote diversiteit aan functies en niveaus, moeilijker zou zijn dan voor het wetenschappelijk personeel
DOCUMENT
In het mbo zijn tal van rollen en taken die leiden tot een variëteit aan ontwikkelmogelijkheden voor docenten in het mbo. Een dergelijke variëteit is een belangrijke voorwaarde om met energie en passie betrokken te blijven bij de ontwikkeling van studenten. Toch wordt die variëteit nog maar weinig gezien door docenten en aangegrepen om richting te geven aan hun loopbaan. Ook wordt die variëteit nog maar weinig gebruikt voor concreet loopbaanbeleid binnen het HR-beleid van mbo-instellingen.Geïnspireerd door ontwikkelingen in het voortgezet onderwijs hebben de BVMBO en het Kennispunt Opleiden in de School van de MBO Raad gewerkt aan de ontwikkeling van een beroepsbeeld voor de docent mbo. In dat beroepsbeeld worden verschillende rollen en niveaus onderscheiden waarmee een landkaart wordt gecreëerd die gebruikt kan worden voor het maken van loopbaankeuzes door docenten en het ondersteunen hiervan.
DOCUMENT
In juni 2006 kwamen sleutelfiguren van hogescholen en universiteiten in een expertmeeting bijeen om ervaringen uit te wisselen over het beoordelen 1 van (competenties van) docenten. Deelnemers bogen zich over ‘good practices’ uit zowel hbo als wo. In dit artikel worden de portfoliobeoordelingsprocedures van vier van deze voorbeeldinstellingen beschreven en vergeleken aan de hand van relevante topics. Vervolgens worden de beoordelingsprocedures zelf beoordeeld aan de hand van kwaliteitscriteria. Er wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Met dit artikel hopen we onze ervaringen gesystematiseerd toegankelijk te maken voor andere ho-instellingen. We hopen tevens een bijdrage te leveren aan de discussie over het ontwikkelen en beoordelen van docentcompetenties en aan de verdere kwaliteitsverbetering van portfoliobeoordeling.
DOCUMENT
