We hebben tijdens dit onderzoek gezien dat professionals die direct met jongeren werken goed zijn in het aansluiten bij hun leefwereld. Ze doen als het ware een pedagogische dans met jongeren, waarbij ze hen zoveel mogelijk ‘in the lead’ laten, maar soms ook een andere kant op bewegen wanneer dat nodig is, terwijl ze wel in ‘close contact’ met jongeren blijven. Professionals die op school, in de wijk en online dagelijks met jongeren werken zijn goed in improviseren en afstemmen, om zo samen met elke jongere een eigen, passend ritme te vinden. Zij kunnen deze pedagogische dans echter niet uitvoeren zonder vertrouwen en steun van managers en teamleiders binnen hun eigen organisatie, en zonder passende opdrachten en faciliterende kaders van beleidsmakers. Het swingt pas echt, als ook deze twee partijen bij de pedagogische dans tussen jongeren en professionals betrokken zijn. Met andere woorden: dansen doe je met zijn vieren. In deze publicatie delen we onze ‘danslessen’ voor uitvoerend professionals, teamleiders/managers en beleidsmakers in het onderwijs en het sociaal domein. We beschrijven hoe zij elk op hun eigen manier eraan kunnen bijdragen dat jongeren met plezier, energie en vertrouwen de toekomst in dansen. Dit onderzoek is uitgevoerd door onderzoekers van het lectoraat Jeugd en Samenleving van Hogeschool Inholland, perMens en het Verwey-Jonker Instituut, in het kader van de Kenniswerkplaats Jeugd KeTJAA in Amsterdam-Amstelland. KeTJAA is een van de twaalf Regionale Kenniswerkplaatsen Jeugd en wordt gefinancierd door ZonMw en de gemeente Amsterdam. Auteurs: Marjolijn Distelbrink, Femke Kaulingfreks, Kelly Matthijsen, Evelien Nijland, Sophie Vermaning en Donya Yassine
DOCUMENT
De ouderenzorg in Nederland maakt al enkele jaren een ingrijpende transitie door als gevolg van de vergrijzing en de financiële crisis (SER, 2008; Helderman e.a. 2013; Van Dalen e.a. 2010; Sociaal Cultureel Planbureau, 2013). Er is door zorgorganisaties hard gewerkt aan vernieuwing en verande¬ring. De veranderaanpak van zorgorganisaties verschillen echter sterk van elkaar, met als uitersten van bovenaf gestuurd volgens vastomlijnde plannen, tot van onderop laten ontstaan. Over het vraagstuk welke aanpak nu het meest succesvol is, wordt een levendige discussie gevoerd in de literatuur over organisatieverandering (o.a. Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2010; Kolind & BØtter, 2014). Het is de vraag of een organisatie überhaupt in staat is om zichzelf te veranderen in de gewenste richting. Daar¬naast hebben de meeste zorgorganisaties doorgaans in meer of mindere mate eigenschappen van een bureaucratisch systeem. Kan een bureaucratische organisatie transformeren tot een cliëntgerichte or¬ganisatie? Alles in een bureaucratisch systeem is er juist op gericht om dit systeem in stand te houden. Fruytier (1994) duidt dit ook wel als de paradox van de Baron van Münchhausen (Fruytier, 1994). Het Experiment sociale innovatie, ontwikkeld door BrabantZorg, brancheorganisatie ActiZ en de HU1 was één van de veranderinitiatieven dat als doel had om het bureaucratische systeem te doorbreken en meer regelruimte te creëren voor medewerkers. Bij de veranderaanpak was bewust gekozen voor een bottom-up aanpak. BrabantZorg heeft na het experiment samen met de HU de aanpak doorontwik¬keld en opgeschaald. Heeft deze veranderaanpak gewerkt, en belangrijker nog, ook beklijfd? Met an¬dere woorden, is de Baron in staat geweest om na enige hulp op eigen kracht aan de kant te komen, en ook om de vaste grond onder zijn voeten te houden?
DOCUMENT
