Hoe kun je slim werken met talent in teams? Deze vraag staat centraal in deze bundel. We beschrijven tien teams uit het onderwijs en andere sectoren die vertellen hoe zij in hun team werken vanuit talent, en welke stappen zij hebben gezet om dat voor elkaar te krijgen. Er is geen ‘one best way’, zo is onze conclusie. Er zijn vele manieren om binnen het team talentgericht te werken. Toch zijn er enkele algemene lessen te trekken. Met de voorbeelden en de afsluitende conclusies in deze bundel willen we andere teams (in het onderwijs) inspireren om ook in hun team aan de slag te gaan met talentgericht werken.
DOCUMENT
Het ontwikkelen en verzorgen van kwalitatief hoogwaardig onderwijs is een teamopgave en collectief handelingsvermogen is een voorwaarde voor die opgave. In dit rapport presenteren we de resultaten van twee jaar onderzoek naar dat collectief handelingsvermogen in zes docententeams in twee mbo-instellingen. We onderzochten met een mixed method actieonderzoek in en met deze teams hoe dit handelingsvermogen tot stand komt en hoe via interventies team- en organisatiecondities kunnen worden versterkt. De interventies waren gericht op het versterken van het onderwijs en de samenwerking in het team. De zes teams ervoeren relatief veel collectief handelingsvermogen rond het verzorgen van het eigen onderwijs, maar veel minder rond het realiseren van verbeterdoelen of het beïnvloeden van condities in de organisatie. Het onderzoek en de interventies leidde niet tot een structurele versterking van het collectief handelingsvermogen in de zes teams. De oorzaak daarvan ligt in een combinatie van team- en organisatiecondities. In teams waar de basiscondities voor effectief teamwerk of de sociale veiligheid niet op orde waren, is het zeer lastig tot onmogelijk om teams tot ontwikkeling te brengen. Veel teams ervaren daarnaast weinig tot geen tijd om met elkaar te reflecteren op het eigen handelen en functioneren en komen dan ook niet of zeer beperkt zelfstandig tot die reflectie. Leiderschap blijkt een belangrijke organisatieconditie, met name voor de realisatie van verbeterdoelen. In de prioritering van doelen en planning en structurering kan een leidinggevende een belangrijke rol spelen. Een ondersteunende rol van een teamcoach was hierin ook positief, terwijl bij de invloed van de organisatiecondities de afstand tussen team en afdelingen in de meeste teams opvalt. Op organisatieniveau valt daarnaast de constant veranderende context op waarin de teams opereren, die een negatieve invloed lijkt te hebben op het functioneren van de teams. De teamcondities en organisatiecondities beïnvloeden elkaar en zijn voor elk team anders. Dit maakt het versterken van team- en organisatiecondities die het collectief handelingsvermogen bepalen een ‘wicked problem’. De reflecties en aanbevelingen in dit rapport zijn gericht op de vraag hoe team- en organisatiecondities en daarmee het collectief handelingsvermogen van teams versterkt kunnen worden, binnen deze complexe context.
DOCUMENT
Teams in de HvA bevinden zich in een unieke situatie door de COVID-19 uitbraak. De digitale en sociale transformatie die als gevolg van die uitbraak in gang is gezet, heeft invloed op het professioneel handelen en het welzijn van HvA teams, zo blijkt uit eerder kwalitatief onderzoek onder 49 HvA professionals, uitgevoerd tussen mei en juli 2020.Welke voordelen biedt virtueel samenwerken in teams, volgens de geïnterviewde HvA professionals? Waar lopen de HvA teams tegen aan als het gaat over virtueel samenwerken? Hoe los je als team knelpunten op en hoe kan je als leidinggevende dat faciliteren? In dit artikel beschrijven we veelgenoemde voor- en nadelen van het virtueel samenwerken in teams, die naar voren komen uit ons onderzoek en uit een verkenning van de wetenschappelijke literatuur rondom dit thema. We geven per nadeel ook tips over hoe je hier als in de praktijk mee om kunt gaan. We schreven dit artikel voor medewerkers die in een team werken en voor leidinggevenden.
DOCUMENT
In this article we explore our own experiences on working relationships in inclusive research through a collective biography. We aim to contribute to the understanding of how collaboration in inclusive research teams works, and how to realise transformation in ways of working together. In the collective biography we reflected on challenges in inclusive research, and how working together has impacted each one of us. In doing so we draw on Fine’s concept of ‘working the hyphens’: the conscious exploration of what happens where formal and informal roles or contexts overlap. We found that for us, ‘working the hyphen’ means: allowing time for togetherness, which is crucial for the construal of an ‘us’. We experienced the necessity of a permanent meta-conversation on accessibility, growth, and thresholds in our working relationships. By consistently being alert to and transparent about the moveability in the hyphen-space, the relational work between researchers can be deepened and made productive. Finally, we elaborated on several dilemmas in sharing responsibility between researchers.
LINK
YOUTUBE
De onderzoeksgroep Teamprofessionalisering van de Hogeschool van Amsterdam (HvA) ondersteunt teams bij het versterken van hun professioneel handelen via de actiegerichte methodiek ‘Proeftuin Professionele Teams’. Wat betekent de (noodgedwongen) verschuiving van het offline naar het online begeleiden van onderwijsteams en wat leren we hiervan?
DOCUMENT
Het ontwikkelen en verzorgen van kwalitatief hoogwaardig onderwijs is een teamopgave en collectief handelingsvermogen is een voorwaarde voor die opgave. Onder collectief handelingsvermogen van een team verstaan we een goed functionerend team dat in staat is tot collectief professioneel handelen.Samenwerken in effectieve teamsDit actieonderzoek was gericht op de vraag hoe docententeams, ondersteunende diensten en leidinggevenden in het mbo het collectief handelingsvermogen van teams kunnen versterken, teneinde kwalitatief hoogwaardig onderwijs te realiseren.ConclusiesHet blijkt dat teams een centrale rol spelen in onderwijsvernieuwing, maar de tijd die nodig is om veranderingen vorm te geven, wordt vaak onderschat. Dit is een van de conclusies uit het onderzoek.Ook komt uit het onderzoek naar voren dat wanneer basiscondities als sociale veiligheid en effectieve teamsamenwerking ontbreken, het lastiger is – of zelfs onmogelijk – om teams tot ontwikkeling te brengen. Ook ervaren veel teams weinig tijd om met elkaar te reflecteren op het eigen handelen en functioneren, en zij missen vaak de vrijheid om werk echt anders in te richten.Werkwijze onderzoekIn het onderzoek stonden condities voor de totstandkoming van collectief handelingsvermogen en de doorwerking in en verbetering van de onderwijspraktijk centraal. Zes docententeams, leidinggevenden en ondersteunende diensten in twee mbo-instellingen ontwikkelden hiervoor als ‘reflective practitioners' met elkaar interventies, begeleid door de onderzoeksgroep Teamprofessionalisering (HvA) en het lectoraat Beroepsonderwijs (HU).Dit actieonderzoeks- en ontwikkeltraject was een initiatief van de Hogeschool van Amsterdam in samenwerking met de Hogeschool Utrecht, het Regio College en Friesland College. Ondersteuning en facilitering van het traject wordt mede mogelijk gemaakt door een subsidie van het Nationaal Regieorgaan Onderwijs (NRO).
MULTIFILE
Innovatie moeilijk? Welnee. Onvoorspelbaar? Ja, heel erg. De meeste organisaties hebben er daarom de grootste moeite mee: ze zijn gericht op operationele efficiëntie en het gladstrijken van hobbeltjes. Ze kunnen nauwelijks meer reageren als een echt probleem ontstaat of een onverwachte kans zich aandient. Er is een andere mindset nodig, een mindset gericht op kansen creëren, op nieuwe dingen proberen, op snel reageren. Design Thinking biedt deze mindset: het is strategie waarbij het creëren en testen van opties centraal staat om gaandeweg te leren wat er nodig is. Maar hoe complexer een probleem is, hoe meer mensen moeten samenwerken. Hoe doe je dat, gezamenlijk innoveren, als niemand precies weet wat er gevraagd wordt? Als je als professional moet samenwerken in een multidisciplinair team en je de anderen nauwelijks begrijpt? Als halverwege opeens de situatie verandert? Als er grote tegenstrijdige belangen zijn? Op vrijdag 27 november 2020 hield Guido Stompff zijn lectorale rede over ‘De kracht van verbeelden; Design thinking in teams’. Hoe je innovatie kan versnellen door minder te praten en meer te ‘prutsen’. Waarom boundary objects, zoals schetsen of prototypen van fundamenteel belang zijn voor cocreatie. En vooral hoe je gezamenlijk de weg kan vinden door steeds opnieuw de bewegende stip aan de horizon te verbeelden.
DOCUMENT
Negen Exchangeteams hebben in het project “EXChange: uitstraling en cultuurverandering door excellentieonderwijs” gewerkt aan de transfer van honours onderwijs naar regulier onderwijs. Elk Exchange team koos een eigen interventie die paste binnen de eigen onderwijssituatie. Om verslag te doen van de interventies die zijn ontwikkeld door de Exchangeteams is de Digitale Infographic Exchangeteams ontworpen. Deze digitale infographic geeft een overzicht van het type interventies die ontwikkeld zijn alsmede de belangrijkste ervaringen en inzichten vanuit de teams. De infographic biedt verder de mogelijkheid om door te linken naar meer specifieke beschrijvingen per team/interventie.
DOCUMENT
Educational design research yields design knowledge, often in the form ofdesign principles or guidelines that provide the rationale or ‘know-why’ for the design of educational interventions. As such, design principles can be utilized by designers in contexts other than the research context in which they were generated. Although research has shown that quality support is important for design success, less is known about processes that promote utilization of design principles as the rationale for instructional design.In this study we therefore explored an intervention for promoting the utilization of a set of research-based design principles in educational practice. This intervention aimed to promote utilization through enhancing perceived usefulness of the design principles by design teams in various contexts. The set of design principles that was utilized by the design teams in this study underpins the design of so-called hybrid learning configurations that aresituated at the interface between school and workplace. The intervention was developed from the perspective of boundary crossing theory and was conducted with four different design teams. It was evaluated by way of a questionnaire and a dialogue with members of the design teams. This boundary crossing intervention appeared to bring about the desiredoutcomes. Most of the design team members considered the set of design principles useful in several different ways and they expected that utilization of the principles would lead to an improved learning configuration.
MULTIFILE
