De afgelopen jaren brachten praktijken van kunstenaars in niet-artistieke omgevingen mijn denken in beweging. Waar ik vroeger verwonderd kon raken van de beeldende uitkomsten van het artistieke proces en wilde begrijpen hoe processen van betekenisvorming beschreven konden worden, zo raakte ik de afgelopen jaren vooral verwonderd door de wijze waarop kunstenaars aanwezig zijn, hoe zij kijken, hoe zij beslissen, wanneer en hoe ze handelen, hoe ze verantwoordelijkheid nemen. Ik spreek met hen en stel vragen om die processen beter te begrijpen en ik zoek in de literatuur naar mensen bij wie ik mijn zoektocht herken. Dat proces van bewegen en bewogen worden ligt aan de basis van De artistieke attitude.”
LINK
Dit onderzoek richt zich op de vraag wat de effecten zijn van een niet-hiërarchische werkomgeving op leiderschap. Onderzocht wordt of niet-hiërarchisch leiderschap (in een matrix-, project- en netwerkorganisatie, of bij zelfsturende teams zoals bij projectmanagement) leiderschapskwaliteiten aantrekt, selecteert en behoudt. Het onderzoek toont aan, dat niet-hiërarchisch leidinggevenden hoger scoren op het persoonlijkheidskenmerk neuroticisme, vooral bij de subschalen angsten/nervositeit, ergernis, depressie, kritiekgevoeligheid en stressgevoeligheid, en lager scoren op extraversie, vooral bij de subschalen hartelijkheid, sociabiliteit en dominantie/assertiviteit. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat leiderschapskwaliteiten die samenhangen met neuroticisme en extraversie ondervertegenwoordigd lijken te zijn in een matrix-, project- en netwerk georiënteerde werkomgevingen, als ook bij innovatieprojecten en projectmanagement in het algemeen. Deze twee persoonlijkheidskenmerken hangen sterk samen met transformationeel leiderschap. De volgende kwaliteiten lijken bij niet-hiërarchisch leiderschap minder sterk ontwikkeld te zijn dan bij hiërarchisch leidinggevenden: inspirerend en enthousiasmerend vermogen, leiderschapscharisma, effectieve conflicthantering, het geven van feedback, assertiviteit, het vermogen tot het versterken van groepscohesie, bevorderen van een groeps- of teamontwikkeling richting meer autonomie en sterkere performance, initiatief met betrekking tot ondernemerschap, synergie tussen teamleden op het gebied van innovatie, kennisproductiviteit en reflectieve vaardigheden, als ook 'performance' in het algemeen in werkomgevingen met veel sociale interactie. Aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot werving en selectie, als ook voor het opleiden en ontwikkelen van niet-hiërarchisch leidinggevenden. ABSTRACT This paper is devoted to answer the question whether nonhierarchical leadership (in a matrix, process, network structure, or in a project based work environment) attracts, selects and attains leadership qualities related to transformational (charismatic, inspiring & empowering) leadership. More in particular, we would expect leaders with lower scores concerning neuroticism, and with higher scores concerning extraversion and agreeableness. Enhancement of innovational capacities and knowledge productivity are the main motives for applying the structuring principles of a matrix, process, network organization, or of project management. The indicated personality traits are closely related to transformational leadership. Transformational leadership is needed to effectuate innovational and adaptive capacities, as well as for the enhancement of knowledge productivity in organizations. We analyzed whether significant differences could be found when personality traits of non-hierarchical (project) leaders and hierarchical operating managers are compared. Our study revealed, that non-hierarchical (project) leaders had indeed higher averages concerning neuroticism, and lower averages concerning extraversion. Neuroticism is negatively related to leadership charisma. Neuroticism, extraversion and agreeableness are related to transformational leadership in general. The overall conclusion of this study is that leadership qualities related to neuroticism and extraversion, tend to be underrepresented in the group of nonhierarchical leaders in a matrix, process or network structure, or in a project based work environment. Analyzing significant differences of the sub scales of neuroticism and extraversion revealed that these leadership qualities are specifically related to learning/adaptive capacities, feedback and conflict solving processes, knowledge productivity in teams, enhancement of group cohesion and coping with stressful situations. Furthermore, these qualities are closely related to several dimensions of transformational leadership: idealized influence, inspirational motivation and intellectual stimulation. Implications for training and development, and for selection processes are discussed. Also, some recommendations are put forward, related to the enhancement of the effectiveness of applying the structuring principles of a matrix, process, network or project based work environment.
DOCUMENT
Structurele onderwijsvernieuwing met ICT ligt voor de hand omdat ontwikkelingen in ICT en toepassingen in het onderwijs elkaar steeds sneller opvolgen. Vanuit deze aanname is door Kennisnet het project Het Leren van de Toekomst uitgevoerd waarin is geëxperimenteerd met versnelde onderwijsvernieuwing met inzet van ICT. Het project werd uitgevoerd in een opleiding tot leraar basisonderwijs en is door het Inholland lectoraat Teaching, Learning & Technology geëvalueerd. Het doel van de evaluatie is het genereren van inzicht in factoren die van invloed zijn op het innovatief vermogen van docenten, team en opleiding. Acht docenten experimenteerden met innovatieve ICT-toepassingen, uitgaande van zelf ingebrachte onderwijsvraagstukken. Deze docenten, de studenten die deelnamen, en overige docenten uit het team zijn middels interviews en focusgroepen bevraagd. Daaruit blijkt het belang van de innovatiepotentie van docenten en team om tot innovaties te komen en de rol van leidinggevenden daarbij. Docenten en team moeten ‘willen’ en ‘kunnen’ innoveren en de organisatie moet condities realiseren die dat mogelijk maken. Uit dit onderzoek bleek dat de kloof tussen ‘innovators’ en de rest van het team groter is dan werd verondersteld
DOCUMENT
