Uit het rapport: "De opgave voor sociale woningbouwrenovatie in Nederland is enorm. De woningen moeten na renovatie veel energiezuiniger zijn. Maar corporaties en bewoners willen de renovatie snel, van hoge kwaliteit, duurzaam, goedkoop en met weinig overlast. De bouwsector heeft grote moeite om aan deze verwachtingen te voldoen, zeker nu een tekort aan gekwalificeerde arbeid dreigt. De bouwbedrijven hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Bouwbedrijven passen lean-principes toe en de realisatie van sociale woningbouwprojecten is duidelijk beter onder controle. Maar het proces voorafgaand aan de realisatie van de sociale woningbouwrenovatie (het voortraject) is vaak verre van optimaal. Actoren in dit voortraject geven aan dat er sprake is van miscommunicatie, late wijzigingsvoorstellen, gebrekkige sturing en omissies. Het gevolg is dat de bouwpartijen in het voortraject van sociale woningbouwrenovaties relatief veel kosten maken, het voortraject lang duurt en niet optimaal is. In het kader van een SIA RAAK MKB-project beantwoorden lectoraten van HU en HAN samen met opleidingen en bedrijfsleven de vraag: Hoe kan het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten efficiënter en effectiever gemaakt worden vanuit een algemene procesaanpak (toolbox) inclusief bijbehorend procesinstrumentarium (tools) die naar gelang de situatie flexibel kan worden ingezet? Centraal in het project staat het vormgeven van een toolbox die helpt bij het opzetten van een beheerssysteem voor het efficiënt doorlopen van het voortraject (definitie, ontwerp en voorbereiding) van sociale woningbouwrenovatieprojecten. Figuur 1 geeft het basismodel weer dat ten grondslag ligt aan het onderzoek. Voor een goed beheerssysteem is kennis nodig van beheersconcepten, methoden en technieken (pijl 1) én van de kritieke succesfactoren van bouwprojecten (pijl 2). Een goed beheerssysteem is in staat om met de juiste beheersconcepten de kritieke succesfactoren te monitoren en te sturen om op deze wijze te komen tot een effectief en efficiënt voortraject (pijl 3). Dit voortraject bereidt de projectuitvoering voor (pijl 4). Samen bepalen ze het uiteindelijke succes van een bouwproject (pijl 5). Kritieke succesfactoren kunnen achterhaald worden door het succes (of falen) van complete bouwprojecten te analyseren (pijl 6). Kenmerken van het bouwproject zijn in belangrijke mate bepalend voor de invulling van de verschillende elementen in het denkmodel. Dit eerste deelrapport behandelt de eerste stap in het onderzoek: een inventarisatie van gehanteerde beheersconcepten. In het bijzonder de beheersconcepten die een link hebben met de gedachten rond lean. De onderzoekers hebben zich vooral gericht op beheersconcepten die vanaf de tweede helft van de vorige eeuw zijn ontstaan. Daarmee geven de onderzoekers niet aan dat traditionele beheersconcepten niet goed zijn. Deze concepten zijn echter alom bekend. In de bouwbranche kent eenieder de traditionele samenwerking waarbij de opdrachtgever een bestek “op de markt zet” en de laagste bieder het ontwerp mag uitvoeren. De onderzoekers beschrijven de kenmerken van 14 concepten met behulp van bestaande literatuur over deze concepten. De concepten staan in de volgende 14 hoofdstukken steeds op dezelfde manier omschreven. Eerst omschrijven de onderzoekers de kenmerken van het concept. De kenmerken staan in de tekst vetgedrukt aangegeven. Vervolgens gaan de onderzoekers in op de situatie waarbij het concept toepasbaar is. Ook de voorwaarden om het concept toe te passen staan vetgedrukt aangegeven. Daarna geven de onderzoekers aan waaraan het concept bijdraagt, ook weer vetgedrukt per aspect. De vetgedrukte onderdelen komen terug in de conclusie. De onderzoekers sluiten een hoofdstuk steeds af met een lijst met interessante literatuur over het concept. In de conclusie maken de onderzoekers een koppeling tussen de kenmerken, de voorwaarden en de doelen van de 14 concepten en de kritieke succesfactoren zoals deze door Chua, Kog en Loh (Critical Success Factors fot Different Project Objectives, 1999) worden omschreven. De onderzoekers hebben deze conclusie gebruikt om tot de volgende stap in het onderzoek te komen."
Uit het rapport: "In het kader van een SIA RAAK MKB-project beantwoorden lectoraten van HU en HAN samen met opleidingen en bedrijfsleven de vraag: Hoe kan het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten efficiënter en effectiever gemaakt worden vanuit een algemene procesaanpak (toolbox) inclusief bijbehorend procesinstrumentarium (tools) die naar gelang de situatie flexibel kan worden ingezet? Binnen het eerste werkpakket komen de onderzoekers tot een conceptontwikkeling van een beheersarchitectuur. Dit doen zij door gebruikte beheerssystemen in de praktijk te inventariseren en te inventariseren waar de MKB-ers tegenaanlopen tijdens sociale woningbouwrenovatie. Uit een uitgebreide literatuurstudie volgen de beheersconcepten uit de theorie. Een koppeling van praktijk en theorie geeft de eerste inzichten om tot een beheersarchitectuur te komen. In een eerder deelrapport hebben de onderzoekers een inventarisatie gemaakt van beheersconcepten in de literatuur. Deze beheersconcepten sturen op één of enkele kritieke succesfactoren zoals Chua et al (1999) omschreven hebben. Maar aan de andere kant stelt elk beheersconcept ook voorwaarden aan de gebruikers. In dit tweede deelrapport inventariseren de onderzoekers twee casussen van voltooide sociale woningbouwrenovaties. Uit de eerste casus blijkt dat de actoren verschillend aankeken tegen het projectsucces. Het was dan ook niet vreemd dat de verschillende actoren een verschillende kant op probeerden te sturen. In de tweede casus was er tussen de actoren een grotere overeenkomst in beleving tussen wat projectsucces is. De onderzoekers concluderen hieruit dat het essentieel is dat het projectteam aan het begin van de samenwerking, in samenwerking met alle actoren, het projectsucces omschrijft. De onderzoekers hebben voor de casussen de gebruikte beheerssystemen beschreven. Uit de analyse blijkt dat het projectteam in beide casussen stuurt op enkele kritieke succesfactoren. Maar ook is duidelijk te zien dat het projectteam niet alle kritieke succesfactoren onder controle had. Dit waren de rootcauses voor de problemen die tijdens deze casussen optraden. Achteraf gezien hadden deze problemen wellicht voorkomen kunnen worden door het toepassen van een van de beheersconcepten die de onderzoekers in de literatuur hebben gevonden. De onderzoekers stellen dan ook achteraf vast dat casus 1 gebaat zou zijn bij een Agile aanpak in combinatie met Target Value Design en Early Contractor involvement. Bij casus 2 had Early Contractor Involvement een nog beter resultaat kunnen geven. Maar het is goed om te beseffen dat een beheersconcept geen wondermiddel is. De succesfactoren zijn slechts ten dele te beheersen met gebruikmaking van complete beheersconcepten. Het projectteam zal per kritieke succesfactor moeten bepalen hoe deze te beheersen. Dat betekent dat de uiteindelijke Lean Project Preparation Toolbox niet slechts gevuld is met een aantal beheersconcepten maar met diverse aanvullende tools: tools om gezamenlijk een realistische op elkaar afgestemde planning te maken. tools om de risico’s goed in te schatten. tools om de geaccepteerde risico’s te verwerken in het budget. tools om goede opnames te maken. formeel oplossingsproces voor disputen. methodes om bewonersparticipatie te vergroten. De generieke beheersarchitectuur die in de rest van het onderzoek getest gaat worden is een stappenplan waarbij de volgende stappen doorlopen worden: Stap 1: Omschrijving projectsucces Stap 2: Inventarisatie op de overige elementen Stap 3: Maak oorzaakgevolg diagram"
