© 2025 SURF
Pleidooi om meer rekening te houden met kwalitatieve en zachte factoren in het reilen en zeilen van organisaties.
MULTIFILE
De zachte stad. Een term die steeds vaker terugkomt in het debat over de ontwikkeling van onze steden. Een term met een hoog aaibaarheidsgehalte, maar die tegelijkertijd nog veel vragen oproept. In dit magazine van Platform Stad en Wijk duiken we daarom dieper in dit concept. Maar we werpen er ook een kritische blik op: welke blinde vlekken kent dit gedachtegoed en hoe kunnen we de zachte stad in de praktijk brengen?
MULTIFILE
De zachte stad. Een term die steeds vaker terugkomt in het debat over de ontwikkeling van onze steden. Een term met een hoog aaibaarheidsgehalte, maar die tegelijkertijd nog veel vragen oproept. In dit magazine van Platform Stad en Wijk duiken we daarom dieper in dit concept. Maar we werpen er ook een kritische blik op: welke blinde vlekken kent dit gedachtegoed en hoe kunnen we de zachte stad in de praktijk brengen?
MULTIFILE
Stel je voor: een bruisende straat die uitnodigt om buiten anderen te ontmoeten. Een straat waar iedereen zich veilig voelt. In de zachte stad van David Sim ligt deze straat aan je voordeur. Regeneratief onderwijs kan als brug tussen het onderwijs, onderzoek en de praktijk een bijdrage leveren aan het creëren van dit soort straten en een zachtere stad in het algemeen.
MULTIFILE
In discussies en onderzoeken over woningcorporaties ligt de nadruk sterk op de 'institutionele vraagstukken'. Binnen welk regulerend kader moeten corporaties opereren? Welke wettelijke status moeten of mogen zij hebben? Wat moeten zij, mogen zij wel en mogen zij niet? Er is relatief weinig onderzoek gedaan naar de invulling van het ondernemen zelf: welke missie heeft een maatschappelijk ondernemende woningcorporatie en hoe kan zij haar organisatie zo inrichten dat zij die missie kan vervullen? Binnen de onderzoeksgroep MOVe van de TU Delft is daarom een studie verricht met als doel te komen tot richtinggevende uitspraken over de rol van corporaties als maatschappelijke onderneming en daarvan afgeleide uitdagingen voor hun organisatie. Dit essay is gebaseerd op deze studie.
DOCUMENT
Een reclasseringswerker heeft te maken met een bont gezelschap mensen dat met politie en justitie in aanraking is gekomen. Het gaat om mensen die verdacht of veroordeeld zijn voor een strafbaar feit. Delicten die gaan van winkeldiefstal tot moord en van huiselijk geweld tot een gewelddadige overval. De reclassering pendelt tussen advies, hulp en controle op straffen. De afgelopen decennia volgen diverse ontwikkelingen in het reclasseringswerk elkaar in hoog tempo op. Van een ‘zachte’ procesmatige benadering naar productgericht en methodisch werken en meer aandacht voor recidivevermindering. Op dit moment maakt sturing van bovenaf plaats voor meer eigen verantwoordelijkheid. De focus ligt op ‘betekenisvol reclasseren’ met de ene keer het accent meer op hulp, de andere keer meer op controle. In Hé reclassering is het allemaal te lezen.
MULTIFILE
Het risicomanagement van financiële instellingen is een veel besproken onderwerp in de politiek, de wetenschap en onder (internationale) wet- en regelgevers. Operationele risico’s lenen zich niet goed voor traditionele risicomanagement methoden en technieken. Dit komt omdat de verliezen van dit type risico de resultante is van complexe en niet-lineaire interacties tussen mensen, processen, systemen en externe gebeurtenissen (Grinsven, 2009). Ons onderzoek is in de kern gericht op twee variabelen van operationeel risicomanagement: mensen en processen. De aanname in ons onderzoek is dat de kwaliteit van processen wordt beïnvloed door het risicogedrag van mensen. Om hier meer inzicht in te verkrijgen maken wij in ons onderzoek onderscheid naar het toepassen van harde- en zachte beheersmaatregelen. Het doel van ons onderzoek is het verbeteren van operationeel risicomanagement door het inzetten van hard- en softcontrols. Met deze aanpak kunnen financiële instellingen hun operationeel risicomanagement verbeteren en als zodanig de risicovolwassenheid hiervan verhogen.
DOCUMENT
De leidraad ondersteunt mbo-instellingen om zich tot lerende organisaties te ontwikkelen. In een mbo-school als lerende organisatie verbeteren docenten, opleidingsteams en schoolleiders hun onderwijs op een onderbouwde en duurzame manier. Door zich te verdiepen in bestaande kennis, ervaringen te delen, van elkaar te leren en samen te werken. Het doel van deze leidraad is om docenten, opleidingsteams en schoolleiders kennis en handvatten te bieden om zich tot een lerende organisatie te ontwikkelen. We verbinden kennis uit onderzoek aan kennis en ervaringen van docenten. Ook bieden we handvatten om de manier van duurzaam werken aan kwaliteitsverbetering te kunnen verankeren in de cultuur van de mbo-instelling. Aan de hand van de zes aanbevelingen in deze leidraad, werk je toe naar een lerende organisatie. In aanbeveling 1 en 2 focus je op het onderzoeksmatig en cyclisch werken aan onderwijsverbetering en in aanbeveling 3 t/m 6 werk je aan het creëren van een onderzoekscultuur: Kom tot een onderbouwd en gedragen verbeterplan Zorg voor een proces van uitvoeren, monitoren, bijstellen en borgen Stimuleer een onderzoekende houding Stimuleer samen leren in het team Benut kennis en expertise Creëer een schoolklimaat waarin leiderschap wordt gespreid
MULTIFILE
Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
DOCUMENT
