© 2025 SURF
Musici ontwikkelen steeds vaker projecten voor de gezondheidszorg. In dit artikel analyseert Karolien Dons hoe ze precies vorm geven aan deze participatieve muziekpraktijken. Ze verkent daarbij de nieuwe rollen die musici innemen en hun manieren om daadwerkelijk tot co-creatie te komen met patiënten en zorgmedewerkers.
De sociale veiligheid wordt zowel personeel als bezoekers merendeels positief beoordeeld. Echte knelpunten in de zin van lokale situaties waar nodig iets aan moet gebeuren zijn niet uit het onderzoek gebleken. Wel is er een meer algemeen knelpunt uit het onderzoek naar voren gekomen ten aanzien van de sociale veiligheid: dit ligt in het parkeren voor personeel met avond- en nachtdienst. Deze medewerkers beoordelen de veiligheidssituatie op het buitenterrein negatief en willen liever in de garage parkeren omdat ze dat veiliger vinden.Ten aanzien van de verkeersveiligheid zijn er wél enkele knelpunten in de zin van lokale situaties waar nodig iets aan moet gebeuren uit het onderzoek gebleken. De knelpunten betreffen de verkeerscirculatie in de garage: het tegen de aangegeven rijrichting inrijden na het passeren van de slagboom, de verkeerde oriëntatie van parkeervakken in een tweetal parkeerzones en de tekorten in de zichtbaarheid van de aangegeven verkeerscirculatie. Deze knelpunten hangen in zekere mate samen met de overzichtelijkheid, oriëntatiemogelijkheden en bewegwijzering in de garage. Dit zijn factoren die ook op de sociale veiligheid invloed hebben. Verlichting is NIET het knelpunt in de veiligheidsbeleving. Dat is eerder de stilte, dat wil zeggen de afwezigheid van andere gebruikers op stille uren.Uit het onderzoek zijn geen knelpunten of wensen voor maatregelen op specifieke plekken gekomen; de klachten en opmerkingen gelden op hoofdlijnen voor de gehele parkeervoorziening (buitenterrein, garage). Aanpassing van verlichting op specifieke plekken is niet aan de orde. Voor het gehele buitenterrein en voor de gehele garage zal desgewenst een nieuw verlichtingsconcept moeten worden ontwikkeld.Indien ervoor gezorgd kan worden dat het buitenterrein na afloop van het bezoek uur ‘s avonds geheel (of vrijwel geheel) leeg is, is het mogelijk om een nieuw verlichtingsconcept door te voeren op het terrein, dat uitgaat van (veel) minder verlichting. Dit voorkomt verspilling van energie terwijl tegelijkertijd niemand er last van heeft, omdat niemand meer op het buitenterrein hoeft te zijn. ‘Dynamisch dimmen’ heet dit concept. Wanneer er ondanks aanpassingen in de parkeerregeling toch mensen op het buitenterrein moeten zijn, schakelt de verlichting weer op. Ook in de garage kan dit concept worden doorgevoerd.Het is een voordeel dat het Deventer Ziekenhuis de parkeervoorzieningen volledig zelf exploiteert (geen exploitatie door een externe partij). Dat geeft de mogelijkheid om een deel van de plaatsen in de garage toe te wijzen aan personeel. (Bij exploitatie door een externe partij zal deze eisen dat de garage in zijn geheel voor bezoekers beschikbaar is, omdat die de hoogste tarieven betalen).Wanneer er in de garage voldoende plaatsen beschikbaar zijn voor personeel met avond- en nachtdienst, ontstaat de situatie dat na afloop van het bezoekuur ’s avonds het buitenterrein (vrijwel) leeg is en kan daar met gerust hart het concept ‘dynamisch dimmen’ worden toegepast.Bewegwijzering, oriëntatiemogelijkheden en kleurstelling zijn bijkomende aspecten die de veiligheidsbeleving mede bepalen. Bezoekers waarderen deze aspecten laag, met name in de garage. Het personeel ziet in deze bijkomende aspecten minder een probleem. Door deze aspecten aan te pakken, is te verwachten dat de veiligheidsbeleving van bezoekers (nog) verder toeneemt.
MULTIFILE
Deze Toolkit levert een bijdrage aan het leren omgaan met suïcidale patiënten in een algemeen ziekenhuis. Het gaat daarbij om herkenning, eerste opvang en begeleiding van patiënten waarbij (mogelijk) sprake is van suïcidaliteit.
Op basis van bijna 400 uur observatie in twee Nederlandse ziekenhuizen schetst dit rapport een gedetailleerd en indringend beeld van de leefwereld van de spoedeisende hulp. Agressie, zo bleek, is geen objectief gegeven, maar ontstaat in interactie met mensen en dingen. Gedrag wat de een ervaart als een persoonlijke bedreiging is voor de ander een begrijpelijke uiting van pijn. En wat voor de een teken is van professionele kalmte is voor de ander een gebrek aan empathie. In veel agressieincidenten blijkt het niet eenvoudig om ‘daders’ en ‘slachtoffers’ van elkaar te onderscheiden.
Het North Hawaii Community Hospital is een privaat, regionaal ziekenhuis zonder winstoogmerk, dat meer dan 30.000 inwoners op het noordelijk deel van het eiland Hawaï bedient. Het NHCH opende in mei 1996 zijn deuren voor het publiek. Het heeft de ambitie om het meest helende ziekenhuis ter wereld te zijn.
Enige tijd geleden presenteerde de commissie Lemstra haar rapport over het Maasstad ziekenhuis Rotterdam, waar de klebsiella bacterie heerste. Opvallend uit het rapport is de dominante rol die de lijstjes met de 'beste ziekenhuizen' van Elsevier en het Algemeen Dagblad vervullen binnen de strategie van dit ziekenhuis (en waarschijnlijk bij vele andere). In dit artikel wordt aandacht besteed aan de verschillen, de overeenkomsten en de conclusies die aan deze rankings worden verbonden. De performance bubble wordt doorgeprikt: het beste ziekenhuis bestaat niet. Ten eerste wordt duidelijk dat er geen eenduidige definitie van kwaliteit wordt gehanteerd, de onderzoeken richten zich op verschillende kenmerken van kwaliteit. Daarnaast worden gegevens aangeleverd door de (bestuurders van) ziekenhuizen zelf, wat strategisch gedrag opwekt en de betrouwbaarheid van de gegevens in negatieve zin beïnvloedt. Ten derde blijken er fouten te zitten in de toegekende scores. Kortom, de gegevens zijn deels onbetrouwbaar, de meetmethodes zijn aanvechtbaar en de eindoordelen zijn arbitrair. ABSTRACT Some time ago the Commission Lemstra presented its report on the Maasstad Hospital Rotterdam, where the klebsiella bacterium prevailed. What stands out, in the report is the dominant role that the lists (best hospitals) of Elsevier and the Algemeen Dagblad play in the strategy of this hospital (and probably many others). This article focuses on the differences and similarities between, and the conclusions drawn from these rankings. The performance bubble is punctured: the best hospital does not exist. Firstly, it is clear that there is no single definition of quality employed; the research is based on varying characteristics. Additionally, data are supplied by the hospitals or hospital directors themselves, which generates strategic behavior and the reliability of the data is negatively affected. Thirdly, errors appear in the assigned scores. In short, the data are partly unreliable, the measurement methods are questionable and the final judgments are arbitrary.
Ziekenhuizen behoren tot wat Mintzberg professionele bureaucratieën noemt. Ze worden geconfronteerd met problemen op het gebied van kwaliteit, patiëntvriendelijkheid, veiligheid en efficiency. Een belangrijke vraag is of ze voor het bereiken van deze doelen de juiste structuur bezitten. In zijn boek Structure in fives (1983) presenteert Mintzberg een ontwerptheorie waarmee deze vraag beantwoord zou kunnen worden. Structuurparameters spelen hierin een belangrijke rol. In het samen met Glouberman geschreven artikel (2001) past hij zijn ontwerptheorie toe op het ziekenhuis. In dat artikel wordt de vraag beantwoord: aan welke knoppen moet de ontwerper draaien om de problemen van ziekenhuizen op te lossen? In deze bijdrage vergelijk ik de opvattingen van Mintzberg met recente opvattingen over een patiëntgerichte en procesgestuurde organisatie van het ziekenhuis. Ik kom tot de conclusie dat wat hierin voorgesteld wordt, overeenkomt met 1) wat volgens Minztberg niet kan (het kantelen van de ziekenhuisorganisatie van een functionele naar een marktgerichte structuur) en 2) wat volgens Minztberg niet mag (het standaardiseren van output en processen). Dat is praktisch belangrijk, immers, volgens Mintzberg krijgen we nooit de zo gewenste multidisciplinaire, patiëntgerichte en proces- gestuurde ziekenhuisorganisatie. In deze bijdrage beperk ik mij nadrukkelijk tot het ziekenhuis als vraagstuk van structuurontwerp. Ik kan, binnen dit bestek, niet ingaan veranderingskundige vraagstukken op meso- en met vraagstukken van institutioneel herontwerp op macroniveau. Deze bijdrage is onderdeel van een vergelijkend onderzoek van de sterke en zwakke punten van verschillende organisatieontwerpbenaderingen (zie Achterbergh, Vriens, 2009; Christis, 2005, 2009 en 2011).
