Although the attention for neurodiversity in human resource management (HRM) is growing, neurodivergent individuals are still primarily supported from a deficit-oriented paradigm, which points towards individuals' deviation from neurotypical norms. Following the HRM process model, our study explored to what extent a strengths-based HRM approach to the identification, use, and development of strengths of neurodivergent groups is intended, implemented, and perceived in organizations. Thirty participants were interviewed, including HRM professionals (n=15), supervisors of neurodivergent employees (n=4), and neurodivergent employees (n=11). Our findings show that there is significant potential in embracing the strengths-based approach to promote neurodiversity-inclusion, for instance with the use of job crafting practices or (awareness) training to promote strengths use. Still, the acknowledgement of neurodivergent individuals' strengths in the workplace depends on the integration of the strengths-based approach into a supportive framework of HR practices related to strengths identification, use, and development. Here, particular attention should be dedicated to strengths development for neurodivergent employees (e.g., optimally balancing strengths use). By adopting the strengths-based HRM approach to neurodiversity as a means of challenging the ableist norms of organizations, we add to the HRM literature by contributing to the discussion on how both research and organizations can optimally support an increasingly diverse workforce by focusing on individual strengths
DOCUMENT
Rond 1980 werd personeelsontwikkeling in Nederland vooral geadopteerddoor een andere discipline, onderwijskunde, waardoor veel nadruk werd gelegd op bedrijfsopleidingen. Die werden gezien als ‘beroepsonderwijs in pocketformaat’: nascholing in cursusverband kreeg mede daardoor een dominante plaats binnen het geheel van HRD-praktijken(Thijssen, 2003). Sindsdien is er veel veranderd. De pas later ook in Nederland doorgebroken term Human Resource Development is daar een exponent van. De veelvormigheid van HRD-activiteiten is toegenomen net als het besef dat investeren in HRD noodzakelijk is. De meest ingrijpende contextuele verandering voor HRD-praktijken betreft de arbeidsmarktturbulentie die met name is ontstaan door de behoefte van organisaties aan personele flexibiliteit, waardoor lifetime employment een marginaal fenomeen is geworden. In verband daarmee is een omslag waar te nemen van een traditioneel naar een modern psychologisch contract, hetgeen met name inhoudt dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingsinvesteringen niet meer zo zeer bij de arbeidsorganisatie ligt, maar primair bij het individu. Tegen deze achtergrond zal in het navolgende gedeelte worden ingegaan op drie HRD-deeldomeinen: loopbaanmanagement, talent management en management development. Daarbij wordt naast de betekenis van deze deeldomeinen aandacht besteed aan diverse ontwikkelingen in het recente verleden en aan enkele belangrijke agendapunten als verbinding naar de toekomst
DOCUMENT
Reflectie over het menselijk lichaam als human resource. Dialoog tussen de auteurs als onderzoeker, kunstenaar en organisatiekundige over presentie, onthulling en interactie.
DOCUMENT
De titel van het lectoraat, gedifferentieerd Human ResourceManagement, is een vreemde combinatie van woorden. Waaromhet woord gedifferentieerd? Mensen en menselijke hulpbronnen(human resources) zijn toch immers per definitie verschillend enmanagementstijlen ook. Kennelijk was de beroepspraktijk in feite eenvormig georiënteerd en was een lectoraat nodig om de verschillen in het vakgebied terug te brengen. Ik zag het punt als een uitdaging en begon een zoektocht naar hoe in HRM met verschil wordt omgegaan, nam besluiten hoe dat te onderzoeken, welke thema’s daarbij essentieel zijn en wat dat betekent voor het beroepsonderwijs. Zo kreeg het thema gedifferentieerd HRM een inhoud die paste in de tijdgeest en de kaders die de hogeschool ons bood. Ik beschrijf vijftien jaar gedifferentieerd HRM voor zover ik denk dat het relevant is voor nieuwe inzichten en koerswijzigingen in de toekomst. Onderstaand verhaal is dus geen verslag van wat we doen in het lectoraat maar een reflectie op het overkoepelend thema en op het onderzoek daarnaar zoals dat is vormgegeven in de Faculteit Business en Economie van deHogeschool van Amsterdam (HVA).
DOCUMENT
This article was written by 110 authors; for the sake of clarity, only the authors, working at the Hanze, are included. For a total overview, see the link to the article.
LINK
Niet beschikbaar.
DOCUMENT
Human Resource Management (HRM) is widely believed to have a positive effect on the performance of company. However, empirical proof of this is hard to come by. In this study, we try to establish a linkage between HRM and financial output of two case studies in the profit sector. To do this, we have developed a performance measurement system that is tailored to the specific needs of measuring HRM-performance in for-profit of company. Although we do not try to generalize the outcome of this study, it looks promising in the way that more case studies should be conducted using this specific performance measurement system. If nothing else, management and controllers could use the system to evaluate the performance of their HRM-tools.
DOCUMENT
DOCUMENT
Literature on the relationship between sustainability and human resource management (HRM) is just emerging. This chapter examines the role of the HRM function in advancing the sustainability agenda in the hotel industry. Drawing on 18 interviews with human resource managers (specialists), managers and employees drawn from 12 large and medium hotels in the Netherlands, this chapter reveals that HR professionals perform five different roles - of a coach, facilitator, architect, leader and custodian of sustainability conscience. These roles are based on Ulrich and Beatty’s (2001) model of HRM. It further shows that the propensity of human resource professionals to perform such roles is influenced by two major organisational contextual factors such as: a.) the sophistication of the HRM function and its relative position within the hotel’s decision-making structures; and b.) the stage of development of the hotel’s sustainability agenda. The chapter then concludes by highlighting implications for theory and practice.
DOCUMENT
