Niet beschikbaar.
DOCUMENT
Actueel, toegankelijk en praktisch overzicht van het human resources management.
DOCUMENT
Dit rapport beschrijft de trends in binnen- en buitenland op het gebied van Open Educational Resources. Dat gebeurt aan de hand van twaalf artikelen van Nederlandse experts op het gebied van open leermaterialen in het hoger onderwijs. Ook bevat het rapport twaalf intermezzo’s met spraakmakende voorbeelden.
DOCUMENT
HRM stond en staat onvermijdelijk in het teken van een adequate personeelsvoorziening. Deel I van de bundel (Arbeidsmarkt en personeelsvoorziening)gaat erop in. De personeelsvoorziening is er, gegeven de arbeidsmarkt met z'n tendens naar vergrijzing aan de ene, en z'n tendens naar ontgroening aan de andere kant, niet eenvoudiger op geworden. We hebben een verouderende beroepsbevolking en met dat feit zullen we de komende twee decennia moeten leren leven. Niettemin, tot dusver lijken we dit feit eerder te ontkennen dan er actie op te voeren. Dat is het thema van de bijdrage van Loet Polak in deze bundel. Veel plannen, adviezen, nobele bedoelingen, afspraken. Weinig concrete resultaten. Dat komt mede door de korte levensduur van de plannen en plannetjes. Het ene is nog niet afgekondigd of het volgende staat al in de startblokken. Dat belemmert een stevig leerproces aan de hand van de opgedane ervaringen. Het ontbreekt aan relevante feedback. In de huidige arbeidsmarkt is 'inzetbaarheid' misschien wel het grootste goed. Het is de andere kant van het verlies van de 'baan voor het leven' en het signaleert dat niet de baan maar eerder de loopbaan de eerste referentie is voor de beroepsbeoefenaar. De baan moet een plek vinden in de loopbaan en om dat te realiseren dient de loopbaan in de baan te worden geplaatst. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Vanuit onze school bezien is het daarom interessant te kijken naar de loopbanen van onze alumni. Waar gaan ze naar toe, welke baanwisselingen maken ze mee, hoe sluit de baan aan op de gevolgde studie? Bovendien, hoe staat het en hoe gaat het met het vakmanschap van de door ons afgeleverde professionals? Wat is vakmanschap, behalve een herstel, misschien, van het weten van het collectieve van elk vak en dus van het herstel van gemeenschappen van vakmensen die meer nog dan van de organisatie waar ze zijn aangesteld van hun vakgenoten leren wat aan de tijd, bij de tijd en misschien wel voor op de tijd is (Frans Berkers)? Een belangrijk aspect van de personeelsvoorziening is, naast het 'vinden' en 'boeien' van het personeel, de binding aan de organisatie. Beloning kan daar een belangrijke rol bij spelen, omdat beloning niet alleen een beloning voor geleverde diensten is maar ook een functie heeft in het beleid van organisaties om met de beloning signalen af te geven over de toekomstmogelijkheden van de werknemer in de organisatie. Dat roept dan tegelijk de vraag op of de signalen ook 'aankomen' en worden 'opgepikt'. Opnieuw feedback dus. Immers, wie organisatie zegt, zegt ook hiërarchie. En wie hiërarchie zegt, zegt tegelijk 'feedback': de feedback van leidinggevende naar medewerker, de feedback van medewerker naar leidinggevende. Aan de hand van het thema van de prestatiebeloning beschrijft Karin Potting hoe belangrijk de feedback is en hoe vaak de boot wordt gemist. Met het artikel van Karin Potting sluiten we het eerste deel van de bundel af. Het tweede deel van de bundel (Leren en professionaliseren) houdt het thema van de inzetbaarheid aan, zij het in een nieuwe context. Op twee manieren. In een artikel over leervermogen en persoonlijkheid schetst Rainer Hensel (samen met Ton Korver en Willem Looije) een gedifferentieerd beeld van welke persoonlijkheidstrekken voor welke leeropbrengsten in het kader van welke opleidingen in het geding zijn. Voor organisaties gericht op het verhogen van kennisproductiviteit aan de ene, en innovatievermogen aan de andere kant zijn de gevonden resultaten interessant, mede in het licht van de ontwerpmogelijkheden die hiermee samenhangen. Petra Zanders en Daphne Metsemakers (met Ton Korver) doen verslag van een onderzoek naar de effecten van het regelen in je werk. Het uitgangspunt was dat docenten in het bijzonder van hun regeltaken leren. Daartoe zijn drie typen regelingen onderscheiden: routineregelen, situationeel regelen en incidenteel regelen. In dat verband zijn een aantal stellingen (hypothesen) opgesteld en getoetst, steeds met op de achtergrond de gedachte dat leren van het werk en professionaliseren van hetzelfde werk twee kanten van een en dezelfde medaille zijn. De resultaten zijn niet al te sterk, maar sterk genoeg om verder onderzoek langs dezelfde lijnen met enige nadruk aan te durven bevelen. Bij elkaar: kapitale kansen. We doen er goed aan ze te benutten. In deze bundel doen we verslag van enkele jaren kenniskring HRM. We bieden de resultaten ervan graag aan u aan. U, daar verstaan we onze collega's onder, we verstaan er geïnteresseerde studenten onder, we verstaan er collega's in het land onder. We hebben ernaar gestreefd 'laagdrempelig' te schrijven. Geen jargon, geen technische toelichtingen maar verhalen, betogen en uiteenzettingen over hoe je van verwondering tot nieuwsgierigheid komt en van nieuwsgierigheid tot het doen van onderzoek: en waarom dat de moeite waard is.
DOCUMENT
De titel van het lectoraat, gedifferentieerd Human ResourceManagement, is een vreemde combinatie van woorden. Waaromhet woord gedifferentieerd? Mensen en menselijke hulpbronnen(human resources) zijn toch immers per definitie verschillend enmanagementstijlen ook. Kennelijk was de beroepspraktijk in feite eenvormig georiënteerd en was een lectoraat nodig om de verschillen in het vakgebied terug te brengen. Ik zag het punt als een uitdaging en begon een zoektocht naar hoe in HRM met verschil wordt omgegaan, nam besluiten hoe dat te onderzoeken, welke thema’s daarbij essentieel zijn en wat dat betekent voor het beroepsonderwijs. Zo kreeg het thema gedifferentieerd HRM een inhoud die paste in de tijdgeest en de kaders die de hogeschool ons bood. Ik beschrijf vijftien jaar gedifferentieerd HRM voor zover ik denk dat het relevant is voor nieuwe inzichten en koerswijzigingen in de toekomst. Onderstaand verhaal is dus geen verslag van wat we doen in het lectoraat maar een reflectie op het overkoepelend thema en op het onderzoek daarnaar zoals dat is vormgegeven in de Faculteit Business en Economie van deHogeschool van Amsterdam (HVA).
DOCUMENT
Although the attention for neurodiversity in human resource management (HRM) is growing, neurodivergent individuals are still primarily supported from a deficit-oriented paradigm, which points towards individuals' deviation from neurotypical norms. Following the HRM process model, our study explored to what extent a strengths-based HRM approach to the identification, use, and development of strengths of neurodivergent groups is intended, implemented, and perceived in organizations. Thirty participants were interviewed, including HRM professionals (n=15), supervisors of neurodivergent employees (n=4), and neurodivergent employees (n=11). Our findings show that there is significant potential in embracing the strengths-based approach to promote neurodiversity-inclusion, for instance with the use of job crafting practices or (awareness) training to promote strengths use. Still, the acknowledgement of neurodivergent individuals' strengths in the workplace depends on the integration of the strengths-based approach into a supportive framework of HR practices related to strengths identification, use, and development. Here, particular attention should be dedicated to strengths development for neurodivergent employees (e.g., optimally balancing strengths use). By adopting the strengths-based HRM approach to neurodiversity as a means of challenging the ableist norms of organizations, we add to the HRM literature by contributing to the discussion on how both research and organizations can optimally support an increasingly diverse workforce by focusing on individual strengths
DOCUMENT
Reflectie over het menselijk lichaam als human resource. Dialoog tussen de auteurs als onderzoeker, kunstenaar en organisatiekundige over presentie, onthulling en interactie.
DOCUMENT
In this chapter I would like to introduce the knowledge management concept known as communities of practice (CoPs) and show a direct link between CoPs and human resource development (HRD). CoPs are a proven way to effectively manage knowledge as well as promote organizational learning, so it is a logical step to aim HRD initiatives towards developing and supporting them. It is my experience that both the vision and operational goals of an organization’s HR department is exceptionally crucial in designing and supporting a learning organization and that CoPs are one strategy to achieving these goals. The set up of the chapter is as follows; in this section I present some of the advantages that communities can have for the organization and the individual. Then I give an introduction to what CoPs actually are and how they function, followed by a discussion of the link between HRD, CoPs and organizational learning. In section four I look at what kind of support CoPs need in order to thrive and in section five, I expand these concepts to include global communities. The following section looks at how technology enables CoPs – both local and global – and describes general guidelines for deciding which technology is appropriate for facilitating communities. My closing remarks consider the increasing role of Cops in HRM as well as some of their possible down-sides.
DOCUMENT
The relationship between project management and sustainable development is rapidly gaining interest from both practitioners and academics. Studies on the integration of the concepts of sustainability into project management, approach this topic mostly from a conceptual, logical or moral point of view. Given the fact that the relationship between sustainability and project management is still an emerging field of study, these approaches make sense. However, they do not diminish the need for more empirical studies to understand how the concepts of sustainable development are implemented in practice. This paper reports an analysis of 56 case studies on the integration of the concepts of sustainability in the way organizations initiate, develop and manage projects. The research question of the study was: To what extent, do organizations consider the concepts of sustainability in the initiation, development and management of projects? The study uses the maturity model for sustainability integration that was presented at the 2010 IPMA World Congress for the assessment of the level of sustainability consideration. The study found an overall average level of sustainability consideration in the actual situation of 25.9%. For the desired situation, this score is almost 10 percent higher, showing an ambition to take sustainability more into consideration. The study also showed that the way sustainability currently is considered, shows the traditional ‘less bad’ approach to sustainability integration and not a more modern social responsibility approach.
DOCUMENT
There is an urgency and need to develop an innovative strategic approach for organizations to develop a sustainable organization for the future, in which they are able to respond resiliently to major environmental challenges and changes in the short term and adjust the management of the organization. On the same time, in this strategic approach learning and transforming accordingly in the long term is involved as well. This approach will give organizations the opportunity to operationalize their boards’ and stakeholders’ ambitions to build a responsible business, with focus on governance elements, as well as interaction with social and environmental factors, risk, and strategy from a holistic view. In education, students could work with this approach in future projects for real companies.
DOCUMENT
