Managers van publieke organisaties kunnen in de beeldvorming op weinig sympathie rekenen. Het beeld is dat er teveel van zijn, dat ze vervreemd zijn van de werkvloer en de verkeerde dingen doen. Artikel over promotieonderzoek en boek 'De vooruitgeschoven middenvelder' van Vincent de Waal. Vincent de Waal, onderzoeker en docent bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie van de Hogeschool Utrecht, richtte zich in zijn promotieonderzoek op de rol van middenmanagers van brede welzijnsorganisaties. Preciezer gezegd onderzocht De Waal welke veranderingen zich vanuit de Wmo voordoen in de functie van middenmanagers in brede welzijnsorganisaties (in het sociaal-culturele domein) en welke betekenis middenmanagers zelf, hun leidinggevenden en uitvoerende professionals daaraan verlenen.
DOCUMENT
![De middenmanager in welzijn heeft de toekomst, of toch niet?: zand in de machine [Bespreking van: Vincent de Waal (2014) De vooruitgeschoven middenvelder]](https://publinova-harvester-content-prod.s3.amazonaws.com/thumbnails/files/previews/pdf/20250619195717302657.20250619171245884975.613834_Middenmanager_in_welzijn-MH_-thumbnail-400x300.png)
Full text via link. Voor mijn promotieonderzoek onderzocht ik de specifieke positie, rol en meerwaarde van het middenkader in welzijnsorganisaties. Zij die op de brug staan tussen het uitvoerende organisatieniveau, het organisatiemanagement en de buitenwereld. We kunnen spreken van teamleiders maar met de term middenmanager benadruk ik ook hun rol binnen de organisatie. In mijn studie staan middenmanagers centraal die leidinggeven aan sociaal-culturele professionals. Dat zijn sociaal werkers met beroepen als opbouwwerker, sociaal-cultureel werker, jongerenwerker, vrijetijdswerker, kinder- of educatief werker. Het zijn deze professionals die activering en participatie tot hun kerntaken rekenen.
LINK
De tuinbouw sector is een innovatieve sector waar veel gebeurt en die sterk in ontwikkeling is. Er zijn veel vacatures op allerlei gebied: als gewasverzorger, als teeltspecialist, maar ook als manager logistiek, als HRM-er in een commerciële functie. Alleen weten veel mensen dat niet. De kloof tussen de blik van buiten t.o.v. de blik van binnen is groot. In dit project hebben we actuele realistische beroepsbeelden ontwikkeld in co-creatie met zes bedrijven welke kunnen bijdragen aan imagoverbetering van de sector en aan de doorontwikkeling van HRM. De bijlagen zijn op te vragen via BRC@inholland.nl
DOCUMENT
Niet beschikbaar.
DOCUMENT
Zowel overheid als bedrijfsleven (en dan met name het MKB) verwachten van het hoger beroepsonderwijs dat het zich ontwikkelt tot een kennisproducent. Een centrale rol hierbij spelen de lectoren met hun kenniskringen. Zij zijn binnen het hbo eerstverantwoordelijk voor de kennisontwikkeling en de kenniscirculatie. In dit artikel verkennen we via een interview met dr. Ruud Klarus de mogelijkheden en grenzen van lectoraten. Welke kennis kunnen en willen lectoren produceren? Op welke wijze slagen zij er in deze kennis praktijkrelevant te laten zijn? En bieden hogescholen wel een goede omgeving voor de productie van praktijkrelevante kennis?
DOCUMENT
U kent ze wel. Ze zijn ambitieus, hard werkend, zeer intelligent en hebben een uitstekend track record. We hebben het over ontspoorde managers (Van Velsor & Leslie, 1995). Het vroegtijdig en ongepland vastlopen van managers, het zogenaamde managerial derailment, is aan de orde van de dag. Toch blijft deze schaduwkant van leiderschapsontwikkeling vaak onderbelicht. In dit artikel verkennen we vijf belangrijke mechanismen die tot ontsporing leiden.
DOCUMENT
1e alinea column: De laatste tijd is er nogal wat aandacht voor leiderschap, met name het gebrek eraan, en worden we bekogeld met boeken, wijze raad en ‘how to’ boeken. Dat die vraag om leiderschap nu naar boven komt is niet zo verwonderlijk. In tijden van grote verandering gebeurt dat altijd. Waar iemand in zichzelf geen antwoorden vindt op nieuwe vragen gaat hij buiten zichzelf zoeken en dan ontstaan de ‘guru’s. Los daarvan, sociale media dwingen tot ‘nieuw organiseren’ en vandaar is het nog maar een kleine stap naar het agenderen van ‘nieuw leiderschap’ en ‘hoe managers leiders’ worden.
LINK
Waarom hanteren de meeste managers toch vooral een topdownveranderaanpak? Duurzame reorganisaties vereisen betrokken medewerkers. Een bottom-upveranderingsstrategie past hier het beste bij. De auteurs schetsen tien bottom-upaanpakken en geven zeven aanbevelingen om te veranderen
DOCUMENT
Nederlandstalige publieksamenvatting van de resultaten Promotieonderzoek Werk na kanker, Interviews met managers en professionals.
DOCUMENT
