This relationship between external knowledge providers, e.g. consultants and academic institutions, and small and medium enterprises (SMEs) is a difficult one. SME entrepreneurs think external advice is expensive, not required and/or not useful. In this paper these arguments are explored against the specific characteristics of SMEs. The argument of price probably tells more about the consultants inability to quantify the returns on their advice than about the cost of their services. Support policies enable free consults for SMEs on numerous topics, but the use of these facilities is relatively low. The suggestion that SME entrepreneurs do not need external knowledge is contradicted by their own assessment of their qualities. Typically the entrepreneurs lack expertise in supporting business functions like HR, IT, Finance and Legal. In SMEs these blank spots are not compensated by specialist staff members because the of the scale of the organization. The argument that the advice of an external consultant is generally not useful raises the question whether the insights gained in several business sciences only apply to large companies. This seems unlikely. Given the characteristics of SMEs the difference is probably more the context in which the insights are applied than the content of the insights itself. From the analysis of the characteristics of SMEs the dominant influence of the person of the owner/director, together with the absence of specialist staff, appeared as two of the most significant differences between SMEs and large companies. Given the personal profiles of these owners/directors as studied by Blom (Blom, 2001), the external knowledge providers should realize the three ways in consulting. The first way is the way of thinking. For this way it was stated already that the content of business sciences is not likely to differ for SMEs. The second way, the way of working, represents for the way information is gathered and the entrepreneur and his staff is involved in the process of developing the advice. In this way the consultant should allow for interaction and should make it fun for the participants. In this aspect, the process approach of consulting shows promising. The third way, the way of communicating, represents the way the knowledge is transferred from the advisor to the entrepreneur. In this way it is crucial to acknowledge the different personal profiles of SME entrepreneurs and consultants and to adjust the communication accordingly. Taking the three ways into account, the conclusion could be that the transfer of knowledge should be more the sharing of experiences. The Chair of Management Consulting will adjust her activities to explore this insight further.
DOCUMENT
Een boekbespreking van het boek van Pameijer en Beukering: Handelingsgerichte diagnostiek. Een praktijkmodel voor diagnostiek en advisering bij onderwijsleerproblemen.
DOCUMENT
Over de effectiviteit van organisatieadvisering en coaching is tot op heden weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling hierover. Een vragenlijst werd afgenomen bij 158 cliënten van coaches en organisatieadviseurs. Via de vragenlijst werd gezocht naar verbanden tussen enerzijds de manier van contracteren tussen adviseur en cliënt en de gevolgde aanpak in het adviestraject, en anderzijds de effectiviteit van het traject. Een van de meest opvallende conclusies is dat een cliëntgeleide manier van werken zoals die in de oplossingsgerichte benadering wordt gebruikt, waarbij de cliënt nadrukkelijk de regie heeft en de adviseur hier flexibel op reageert, sterk samenhangt met succes. Het artikel sluit af met enkele concrete aanbevelingen voor adviseurs en suggesties voor vervolgonderzoek.
DOCUMENT
Overheid, werkveld en opleidingen verwachten van hulp- en dienstverleners dat zij, naast hun taken in de behandeling en begeleiding van (groepen) clienten, meer tijd gaan besteden aan preventie van psychosociale of opvoedingsproblemen. In dit boek schetsen de auteurs vanuit een theoretisch kader op welke wijze preventie ingepast kan worden in het takenpakket van deze hulp- en dienstverleners. Daarbij leggen zij de nadruk op de noodzaak van een alerte houding voor het vroegtijdig signaleren van problemen en een modelmatige visie op preventie. Uitgebreid aan de orde komen de gereedschappen die de werker nodig heeft voor de uitvoering van een preventieproject: een model voor projectmatig werken, voorlichting, advisering, ondersteuning en netwerkontwikkeling. De achtergronden en toepassingen worden veelvuldig met casuistiek geollustreerd. Bovendien bieden de vragen en opdrachten uitstekende verwerkingsmogelijkheden voor iedereen die zich bezig houdt met hulp- en dienstverlening.
DOCUMENT
Deel 2 van een tweeluik over de meerwaarde van financiële dashboards, geschreven door accountancystudenten en docenten van de Hogeschool Utrecht. Dit tweede deel gaat vooral in op de toepassing van een dashboard in de praktijk.
LINK
Afnemers van Arbeids- en Organisatiepsychologische dienstverlening verwachten van ons maatwerk. Contextualisering biedt mogelijkheden om hieraan te voldoen. Contextualisering is een benadering die de situatie van de cliënt en het daarin beschikbare (verander)potentieel centraal stelt. Uit eigen onderzoek blijkt dat dit leidt tot betere assessmentinstrumenten en effectievere coaching en advisering.
LINK
In dit artikel (in de vorm van een webessay) wordt allereerst aandacht besteed aan de opkomst van het fenomeen opvoedingsondersteuning,de intrede van de professional op dit gebied en de gevolgen van de veranderende samenstelling van het eigen netwerk van ouders bij het zoeken naar opvoedingsondersteuning. In het 2e deel van het webessay wordt ingegaan op de vraag in hoeverre de moderne ouder opvoedingsondersteuning zoekt en vindt op het internet in plaats van bij familie, vrienden en buren.
DOCUMENT
Full text beschikbaar met HU-account. Recensie van Handboek Ethiekondersteuning. De morele spanningsvelden in het sociaal werk nemen de laatste jaren alleen maar toe, en de recente transities en transformaties hebben de dilemmadichtheid en handelingsverlegenheid alleen maar vergroot. Veel sociale professionals ervaren dan ook de behoefte aan ondersteuning op het vlak van beroepsethiek. Een recente publicatie biedt wat de titel belooft: een handboek waarin de belangrijkste aspecten van praktijkgerichte ethiekondersteuning voor zorgprofessionals aan de orde worden gesteld. Achtereenvolgens wordt aandacht besteed aan de achtergronden van ethiekondersteuning (het waarom en waartoe), de verschillende werkvormen die daarvoor beschikbaar zijn (zoals advisering, moreel beraad en scholing), de benodigde expertise voor ethiekondersteuning, het verankeren van ethiekondersteuning in de organisatie, en de rol van de leiding hierbij.
MULTIFILE
Wat zijn de belangrijkste obstakels bij bedrijfsopvolging en de advisering daarover? Lex van Teeffelen, bijzonder lector bedrijfsoverdracht en innovatie, geeft zijn visie. Ook gaat hij in op de rol van digitale scans
DOCUMENT
Organisatiecoaches manifesteren zich op de markt voor organisatieverandering. Regelmatig verschijnen in vaktijdschriften publicaties over organisatiecoaching. Vakorganisaties ontwikkelen een apart register voor begeleiders van organisaties. Ook zijn er verschillende opleidingen op het gebied van organisatiecoaching, meestal op post-bachelorniveau, en dus ook een op masterniveau. Ik beschrijf organisatiecoaching in dit hoofdstuk als uitdaging voor coaches. Organisatiecoaching is dan te zien als een professionele activiteit van iemand die een specifieke rol inneemt bij organisatieverandering: een rol die niet meer zozeer alleen tussen coaching en advisering in te positioneren is. Binnen de master Organisatiecoaching wordt het innemen van een rol als organisatiecoach gezien in een gebied tussen maar liefst vier verschillende rollen in: tussen een rol als coach, bedrijfsopleider, expertadviseur en verandermanager. Coachen op organisatieniveau vraagt om het vormgeven van drie activiteiten die steeds in een wisselende mate voorkomen: 1. Adviseren over organisatievraagstukken die een ontwikkelkarakter hebben. 2. Ontwerpen van een leerarchitectuur die het mogelijk maakt om zowel aan individuele als aan collectieve leerprocessen te werken. 3. Begeleiden van dat leerproces op zo’n manier dat ze zelfsturing in zowel het werk als bij het leerproces stimuleren. Organisatiecoaching kan een uitdaging vormen voor coaches die hun impact willen vergroten. Het vraagt van coaches de bereidheid om de complexiteit van organisaties binnen te treden en daarbij de grenzen van de oorspronkelijke professie op te rekken.
MULTIFILE
