Een maatschappij en organisaties zonder zinloze bureacratie is misschien een Utopie maar wel nastrevenswaardig.
DOCUMENT
Hoe is het sociaal werk georganiseerd in Noorwegen? Enerzijds heeft dit Scandinavische land een uitgebreid stelsel voor sociale zekerheid en is er weinig bureaucratie in vergelijking tot Nederland. Daarbij zien we dat veel sociaal werkers werkzaam zijn voor de overheid en daardoor andere verantwoordelijkheden hebben.
LINK
Kwaliteitsmanagement is lange tijd gekenmerkt geweest door wat je het empirisch paradigma (Van Kemenade & Hardjono, 2018) zou kunnen noemen. Binnen die manier van denken is kwaliteitskunde meten en gaat het onder andere om prestatie-indicatoren. Kwaliteit is voldoen aan de vereisten. Verbetering en verandering is te plannen. Statistiek is zijn belangrijkste wetenschap. De manager controleert. Een risico echter van dit kwaliteitsparadigma is, dat er een enorme bureaucratie ontstaat. Erger nog: ze houdt onvoldoende rekening met de complexiteit van het huidige tijdsgewricht.
DOCUMENT
Dit artikel biedt een tussenstand van een lopend onderzoek naar het functioneren van de wijkteams die vorm gaven aan de eerste fase van het Haagse krachtwijkenbeleid. De focus ligt op het professionele handelen van ambtenaren met ‘één been in het stadhuis en één been in de wijk’. Als conceptueel kader maak ik gebruik van het concept tussenfuncties, gedefinieerd als functies binnen de organisatie van de bureaucratie die niet passen bij de logica van diezelfde bureaucratie. In de zoektocht naar wat dit bewegen tussen verschillende schurende logica’s vraagt van de vakbekwaamheid van deze ambtenaren, biedt het concept praktische wijsheid goede handvatten. Waar competenties al snel ‘ontaarden’ in mechanische, gestandaardiseerde lijstjes, verlegt praktische wijsheid de focus naar persoonlijke capaciteiten die succesvol handelen in een specifieke werkpraktijk mogelijk maken en die in die praktijk verder ontwikkeld kunnen worden. Abstract This article provides an intermediate report on an ongoing research into the functioning of teams of community civil servants who implemented the first phase of the krachtwijken (power neighbourhoods) policy in the city of The Hague in which the focus is on the professional skills of civil servants who work with ‘one foot in city hall and one foot in the community’. As a conceptual framework, I used the concept of a tussenfunctie, (in-between position) defined as position within the organisation of a bureaucracy that does not fit the logic of that bureaucracy. In the search for what this moving back and forth between different logics requires from these civil servants in terms of professional expertise, the concept of practical wisdom is useful. Whereas the use of competencies easily degenerates into mechanical one-size-fits-all lists, practical wisdom shifts the focus to personal capabilities that enable one to deal successfully with specific situations and that can be developed by acquiring hands-on experience.
DOCUMENT
Nu de fusiegolf is opgetrokken, moeten ROC's de ambitie koesteren om de kwaliteit van het primaire proces aanzienlijk te verhogen. De schaalvergroting mag immers geen doel op zich blijven, maar moet juist als middel worden beschouwd om het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie in de regio te revitaliseren. Bovendien heeft men meer armslag gekregen voor eigen beleid door het dereguleringsbeleid van de overheid. Dat er nog een lange weg te gaan is, maken verschillende rapporten duidelijk (zie bijvoorbeeld het onderwijsverslag 1999, Inspectie 2000). Overigens zijn officiële rapportages voorzichtiger en omzichtiger dan de meer informele geluiden. Zo zijn onlangs twee inspirerende betogen gehouden om de ambities ten aanzien van het (beroeps)onderwijs aanzienlijk op te krikken. In het rapport 'Bij de les' waarschuwen Rinnooy Kan, In het Veld en De Vijlder voor de nadelen van grootschaligheid en houden ze een hartstochtelijk pleidooi voor een terugkeer naar onderwijs op menselijke maat. Oud-minister van economische zaken, Wijers, geeft zijn visie op de toekomst in de 'Aaibaarheid voorbij'. Wat betreft het onderwijs, moet de stoffige en naar binnen gerichte organisatie verdwijnen via een proces van creatieve destructie van bestaande institutionele arrangementen. Meer vraaggestuurde scholen, daar gaat het volgens hem om. Het is dan ook een dooddoener om te zeggen dat het voor de leiding van ROC's een tour de force zal zijn de gewenste omslag te realiseren van structuur naar inhoud. Uitgedaagd door de redactie van de bundel, ga ik in dit artikel op zoek naar raad en advies voor deze moeilijke en lastige klus. De vraag waarop ik antwoorden probeer te vinden, is: wat is vandaag de dag goed en wijs als het gaat omleidinggeven aan ROC's? In de volgende paragraaf komt eerst de geschiedenis aan bod. Ik laat zien dat de school is geplaatst tussen het macroniveau van de overheid en het microniveau van de docent om de kwaliteit te verhogen van het onderwijs. De schoolleiding krijgt zo een belangrijker rol. De historie leert dat men veel moeite heeft dit waar te maken. Ze lijkt het te moeten doen met incidentele successen. Vaak komt men niet toe aan onderwijskundig leiderschap en er wordt zelfs gesproken over de rol van tragische held. Het hedendaags schoolleiderschap komt vervolgens aan de orde in paragraaf 3. Aan modern leidinggeven blijken veel kanten te zitten die afgestemd en evenwichtig hun plaats dienen te krijgen. Tot opluchting van de top kan ik melden dat al dat werk niet langer wordt beschouwd als hun exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te exclusieve speelveld. Het komt er juist op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. De multidimensionaliteit van leiderschap krijgt nog een aanvullend accent aan het slot van deze paragraaf. Er blijkt sprake van harde en zachte kanten. De 'big brother'-aanpak is nu nog te vaak dominerend, terwijl het uitgaan van een meer 'soft sisterachtige'-benadering effectiever zou zijn. Niet of-of, maar en-en lijkt de beste keuze. Na zo vele kanten te hebben verkend, tracht ik in paragraaf 4 te komen tot de kern van modern schoolleiderschap van ROC's. Volgens mij is dat het steeds weer vinden van de juiste balans tussen externe eisen en interne ambities en competenties. Het gaat dus in wezen om een strategisch vraagstuk. Antwoorden hierop geven ROC's een identiteit, die extern en intern moet binden en boeien. ROC's laten zich bij het vinden van deze balans nu nog te veel leiden door macht en regels en te weinig door (een eigen visie op) wensen en behoeften van de vraagkant. Beter functioneren kan niet zonder afscheid te nemen van de bureaucratie en volop te werken aan de ontwikkeling tot een klantencratie. Dit proces van creatieve destructie van de bureaucratie zal veel pijn en moeite kosten. Nodig is het opnieuw mobiliseren van eigen visie en deskundigheid en tijd nemen voor reflectie op de voortgang van de realisatie. In paragraaf 5 geef ik een voorzet voor deze reprofessionalisering. Afgesloten wordt met een wellicht paradoxaal lijkende conclusie: hoe beter men erin slaagt leiding te geven vanuit de behoeften en wensen van de klant: leerlingen, arbeidsmarkt en de overheid, des te meer men zelf de baas zal blijven.
DOCUMENT
In 2007 werd in de Tweede Kamer een - door Krista van Velzen (SP) ingediende - motie aangenomen over het bestrijden van de bureaucratie binnen de reclassering en het vergroten van de professionele ruimte van reclasseringswerkers. De motie werd ingediend omdat er geluiden zijn dat professionals bij de reclassering niet meer aan het ‘echte werk’ toekomen. De verantwoordingsplicht en het productmatig werken zouden de reclasseringswerkers belemmeren om te doen wat nodig is om recidive te verminderen en re-integratie te bevorderen. Bovendien lijkt het financieringssysteem meer gericht op producten en beheersing dan op kwaliteit en flexibiliteit. Als professionals hun werk meer naar eigen professioneel inzicht kunnen invullen, zal het werk effectiever en doelmatiger worden uitgevoerd. In de motie Van Velzen werd de keuze gemaakt om het geheel bij wijze van experiment vorm te geven als pilot. Deze wordt belegd in de regio Den Bosch/Eindhoven van de samenwerkende reclasseringsorganisaties.
DOCUMENT
Marc Räkers gaat in gesprek met een jeugdzorgbestuurder en twee kritische zorgprofessionals. Een indringende discussie over bureaucratie, de transitie, werk- en regeldruk, maar vooral over kinderen in kwetsbare situaties.
DOCUMENT
Domein 2 van professionaliteit heeft betrekking op het verrichten. Het verrichten gebeurt door de professionele werkzaamheden. Deze werkzaamheden kunnen op grond van de professionele missie worden getypeerd als waardevol maatwerk: de humanitaire kern maakt het werk waardevol, terwijl de complexiteit om maatwerk vraagt. Professionele werkzaamheden berusten op de expertise van de professional. Deze expertise is de complexe synthese van de tegenpolen van vele dimensies van professionaliteit, zoals feit en waarde, kennis en vaardigheid, theorie en praktijk. Zulke complexe expertise kan enkel in personen en praktijken worden verankerd, en bijvoorbeeld niet in producten of procedures: producten en procedures vereisen standaardisatie, terwijl complexiteit om maatwerk vraagt. De werkzaamheden van professionals worden gestuurd door handelingswaarden: professioneel handelen is effectief (terwijl op de vrije markt productiviteit centraal staat) en kwalitatief (terwijl in de hiërarchische bureaucratie procedurele zorgvuldigheid overheerst).19 Welke rol spelen deze handelingswaarden binnen de reclassering?
DOCUMENT
