In samenwerking met ONL en Hogeschool Utrecht zijn wij gestart met de Kleinbedrijf Index. Een onderzoek dat vier keer paar jaar wordt uitgevoerd onder een panel van 5.000 ondernemers. Aanleiding voor de Kleinbedrijf Index is dat er weinig onderzoek wordt gedaan naar kleinbedrijf-ondernemers, terwijl ze een grote bijdrage leveren aan de Nederlandse economie. Deze groep vertegenwoordigt 95,5% van alle 1,1 miljoen ondernemers in Nederland. En samen zorgen zij bijna voor een kwart van alle bedrijfswinsten en voor een derde van de werkgelegenheid in het bedrijfsleven. Ook qua productiviteitsgroei passeren de ondernemers met het minste personeel het midden- en grootbedrijf.
DOCUMENT
Dit proefschrift beschrijft productinnovatie door betrokkenheid van gebruikers en klanten van het midden- en kleinbedrijf. Het onderzoek is ondersteund door de Hogeschool Utrecht
LINK
Deze whitepaper bevat praktische tips voor het uitvoeren van sensorisch onderzoek tijdens productontwikkeling in het midden- en kleinbedrijf.
DOCUMENT
De Nederlandse overheid stimuleert digitale toepassingen in het mkb. De assumptie is dat het kleinbedrijf digitaal achterloopt bij het grootbedrijf en daardoor slechter presteert. Dit onderzoek laat zien dat gebruik van te veel digitale toepassingen juist leidt tot slechtere bedrijfsresultaten. De sleutel voor beter presteren ligt namelijk bij menselijk en financieel kapitaal.
LINK
Fintechs worden steeds belangrijker voor de financiering vanhet midden- en kleinbedrijf. Naast nieuwe kansen brengen hunnieuwe verdienmodellen ook nieuwe risico’s met zich mee. Hoekunnen toezichthouders hier verstandig mee omgaan?IN HET KORT●Al te snel ingrijpen smoort innovatie, maar laisser-faire kan viaincidenten het vertrouwen in de financiële sector schaden.●Toezichthouders en de Stichting MKB Financiering kiezen nugelukkig voor intensieve monitoring samen met zelfregulering.
MULTIFILE
This relationship between external knowledge providers, e.g. consultants and academic institutions, and small and medium enterprises (SMEs) is a difficult one. SME entrepreneurs think external advice is expensive, not required and/or not useful. In this paper these arguments are explored against the specific characteristics of SMEs. The argument of price probably tells more about the consultants inability to quantify the returns on their advice than about the cost of their services. Support policies enable free consults for SMEs on numerous topics, but the use of these facilities is relatively low. The suggestion that SME entrepreneurs do not need external knowledge is contradicted by their own assessment of their qualities. Typically the entrepreneurs lack expertise in supporting business functions like HR, IT, Finance and Legal. In SMEs these blank spots are not compensated by specialist staff members because the of the scale of the organization. The argument that the advice of an external consultant is generally not useful raises the question whether the insights gained in several business sciences only apply to large companies. This seems unlikely. Given the characteristics of SMEs the difference is probably more the context in which the insights are applied than the content of the insights itself. From the analysis of the characteristics of SMEs the dominant influence of the person of the owner/director, together with the absence of specialist staff, appeared as two of the most significant differences between SMEs and large companies. Given the personal profiles of these owners/directors as studied by Blom (Blom, 2001), the external knowledge providers should realize the three ways in consulting. The first way is the way of thinking. For this way it was stated already that the content of business sciences is not likely to differ for SMEs. The second way, the way of working, represents for the way information is gathered and the entrepreneur and his staff is involved in the process of developing the advice. In this way the consultant should allow for interaction and should make it fun for the participants. In this aspect, the process approach of consulting shows promising. The third way, the way of communicating, represents the way the knowledge is transferred from the advisor to the entrepreneur. In this way it is crucial to acknowledge the different personal profiles of SME entrepreneurs and consultants and to adjust the communication accordingly. Taking the three ways into account, the conclusion could be that the transfer of knowledge should be more the sharing of experiences. The Chair of Management Consulting will adjust her activities to explore this insight further.
DOCUMENT
In tegenstelling tot de uitgebreide aandacht voor corporate governance is goed bestuur en toezicht in het midden- en kleinbedrijf (hierna mkb) verrassenderwijs een onderbelicht onderwerp, zowel vanuit de wetenschap als vanuit het bedrijfsleven en overheid. In de praktijk is er vanuit mkb-ondernemers de nodige weerstand om hier tijd en aandacht aan te besteden, mede door een (ten onrechte) met governance geassocieerde vrees voor bureaucratisering. Op basis van exploratief onderzoek, onder andere bestaand uit een literatuurstudie, mini-casestudies bij vier ondernemingen, expert panels en interviews komen wij tot de conclusie dat een proactieve en op performance gerichte aanpak van goed mkb-bestuur kan bijdragen aan een succesvollere mkb-sector. In het verlengde daarvan hebben wij een model voor goed mkb-bestuur ontwikkeld, het Diamond-model. Dit model is een eerste aanzet om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader na te laten denken over goed mkb-bestuur en hen een structuur te bieden die hen daarin faciliteert. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties). Wij hopen hiermee een bredere discussie over nut, noodzaak en vorm van goed mkb-bestuur op gang te brengen
LINK
Het belang van innovatie voor economische groei en het scheppen van werkgelegenheid in het MKB wordt erkend door zowel academici als politici. Er worden daarom programma’s ontwikkeld om innovatie te stimuleren. Met deze maatregelen ontstaat de vraag te bepalen of deze initiatieven succesvol zijn en zo ja, in welke mate. In de literatuur hebben we geen indicator gevonden die ons in staat stelt de mate van innovativiteit van MKB bedrijven te bepalen voor een dergelijke interventie en daarna. De hoofdvraag van ons onderzoek was dan ook: hoe kunnen we het effect van een interventie voor het bevorderen van de innovatiekracht van MKB-bedrijven meten? Kijkend naar de definities van innovatie zoals die zijn verzameld door King & Anderson (2002) hebben we vastgesteld dat een bedrijf innovatief genoemd mag worden als het met opzeten succesvol nieuwe ideeën implementeert. Succesvol wil in dit verband zeggen: het draagt bij aan de winst en dus aan de continuïteit van het desbetreffende MKB-bedrijf. Door de verschillende (bewuste) innovaties te identificeren samen met de ondernemer en te berekenen wat de winstgevendheid is geweest van de innovaties, kunnen we de ’innovatiewinst’ van de ondernemer berekenen. Dit bedrag delen door de omzet creëert een indicator waarmee de innovativiteit van de organisatie door de tijd gemeten kan worden. Wij stellen daarom de volgende definitie van innovatiekracht voor: KIKR = [ [Winst Innovatie1+Winst Innovatie2+ ... +Winst Innovatie5] / Omzet] x 100. De ratio kan alleen met voldoende betrouwbaarheid bepaald worden door een gestructureerd interview met de directeur/ eigenaar van de het bedrijf door een gekwalificeerde gesprekspartner. De auteurs realiseren zich dat dit gesprek op zichzelf misschien een interventie is, omdat de ervaring leert dat het innovatiebewustzijn van de ondernemer er door toeneemt. Om te bepalen of dit daadwerkelijk zo is, en om te testen of de KIKR inderdaad als bruikbare maat voor innovatiekracht kan worden gebruikt is vervolgonderzoek noodzakelijk. Desalniettemin zijn de auteurs van mening dat met de KIKR de innovatiekracht van bedrijven door de tijd heen gemeten kan worden en daarmee een bruikbaar instrument is om het effect te bepalen van interventies die innovatiekracht moeten vergroten. The importance of innovation as an engine for economic growth and the creation of employment opportunities is acknowledged by both academia and politicians. This makes the need for good innovation measures crucial. In the third edition of the Oslo Manual (2005), a need for proper indicators to capture the changes in the nature and landscape of innovation is voiced. According to the manual, a considerable body of models and analytical frameworks for innovation were developed in the 1980s and 1990s. Over time, the scope of what is considered as innovation has been widened and expanded to include marketing and organizational innovation. In this paper, we focus on innovative performance as a measure of success. This is part of ongoing research in the Netherlands in The Hague region. This research is framed within an approach based on action research. We have worked with 45 SMEs in four sectors. This has formed the basis for the conceptual development of innovative performance as a new metric for the measurement of a successful innovation. In this paper, we review our findings thus far and explore the validity of innovative performance as an appropriate indicator for measuring innovation within SMEs.
DOCUMENT
Het industriële MKB ervaart in toenemende mate problemen met het aantrekken, opleiden en inzetbaar houden van medewerkers. De problematiek komt deels voort uit demografische omstandigheden, vergrijzing en ontgroening, en deels uit veranderende marktomstandigheden. De behoefte aan goed opgeleid personeel voor het industriële MKB is in 2004 systematisch in kaart gebracht en gepubliceerd . De behoefte aan HBO-ers is nog diepgaander geïnventariseerd via een onderzoek van enkele branches onder de paraplu van MKB-Nederland. De resultaten van beide onderzoeken worden bevestigd door het recent verschenen rapport van het ROA dat aangeeft dat voor de komende jaren grote tekorten verwacht worden voor de technische en industrieberoepen. Naast de demografische problematiek heeft het industriële MKB te maken met de veranderingen in de markt als gevolg van de mondialisering van de industriële productie, de veranderingen in de relaties tussen toeleveranciers en uitbesteders en het opereren in meerdere productieketens. Meer dan ooit is het noodzakelijk om tot strategische positiebepaling te komen voor elk industrieel MKB bedrijf en op basis van de daaruit voortvloeiende keuzen veranderingen door te voeren op het gebied van productvernieuwingen, aanpassing van productieprocessen en inzetbaarheid en productiviteit van werknemers. Een onderling samenhangende innovatie op deze drie onderdelen lijkt meer dan ooit noodzakelijk. Dat heeft ook gevolgen voor het opleiden van nieuwe vakmensen en voor het up-to-date houden van het vakmanschap van zittend personeel. Verder krijgt het industriële MKB in de komende jaren te maken met vernieuwing van het beroepsonderwijs, waarbij de eindtermen uit de leerplannen verdwijnen en plaats maken voor beschrijvingen van beroepscompetenties.
DOCUMENT
