1e alinea column: Wat is nieuw aan organiseren 2.0? Organiseren via internet is 70% goedkoper dan mechaniseren via hiërarchie en vaste structuren. Hiërarchie is vaak dus gewoon te duur als manier om samenwerking te structureren en te borgen. Zoals ik het zie is dit de driver naar het werkondernemerschap en de 'supertemp', de hoogopgeleide zelfstandig gevestigd professional. Bedrijven gaan dus gewoon anders werken. Hier komt 'het nieuwe organiseren' vandaan. Moeten wordt ont-moeten.
LINK
Dit rapport brengt met acht portretten initiatieven in de regio Utrecht in kaart, waarmee het onderwijs en/of het werk anders georganiseerd werd in een onderwijsinstelling. De volgende onderzoeksvraag stond hierbij centraal: Hoe zijn onderwijsinstellingen in de regio Utrecht hun onderwijs en/of werk anders gaan organiseren? Om deze vraag te beantwoorden, werden de volgende deelvragen bestudeerd: a. Wat was de aanleiding om anders te gaan organiseren? b. Op welke manier werd er anders georganiseerd? c. Hoe is het proces van het anders organiseren verlopen? d. Welke (eerste) resultaten heeft het anders organiseren opgeleverd?
DOCUMENT
1e alinea column: De (mobiele) digitale wereld dwingt bedrijven steeds meer zich op beweging en op de kern van hun toegevoegde waarde te organiseren. Met het toenemen van transparantie brengt internet als het ware de cent terug in de business. En we moeten weer terug naar het begrip waarom bedrijven eigenlijk bestaan, namelijk dat ze goedkoper dan de markt samenwerking kunnen organiseren.
LINK
Alle informatie, uit welke bron dan ook, is digitaliseerbaar, meetbaar, transporteerbaar en oneindig vaak dupliceerbaar". Dit is het "paradigma" van de digitale wereld, gedreven door het web. Bedrijven zijn volop bezig zich aan te passen aan deze nieuwe "condition technologique" en zoeken nieuwe manieren om geld te verdienen. Ze herdefiniëren hun business en passen strategie en de inrichting van de onderneming aan. Ook u en ik zullen als lid van diverse fysieke en virtuele communities onze weg moeten leren vinden binnen die digitale weeld. We organiseren tegenwoordig zelfs personeelsfeestjes via het web. Bij de overheid en de medische zorg het zelfde beeld. Stap voor stap wordt de mogelijkheid van het web geïntegreerd in ’s lands bestuur. De digitale wereld dringt door in de staatsinrichting, de strafrechtspleging, de manieren waarop de politie boeven vangt of de manier waarop de Staat met u via het burger service nummer communiceert.
DOCUMENT
Dat LOB anders moet lijkt evident, maar hoe kunnen we op een stimulerende manier jongeren helpen te navigeren in de richting die henzelf vooruit brengt en tegelijkertijd rekening houdt met de veranderingen in de arbeidsmarkt? Deze lastige vraag was de aanleiding om dit LOB-Kompas voor de 21e eeuw te schrijven. Dit LOB-Kompas is een eerste aanzet om leerlingen, docenten èn ouders op een andere manier te laten kennismaken met veranderingen in de beroepspraktijk. Het doel van deze LOB 2.0. methode is te worden ingezet als aanvullende module op de ‘traditionele’ LOB-methodes, zodat keuzebegeleiding toekomstbestendig wordt ingestoken en deze de leerling optimaal voorbereidt op een loopbaan die bij hem/haar past.
DOCUMENT
Er blijft behoefte bestaan aan de kernfunctie van corporaties, om sociale huurwoningenbeschikbaar te stellen tegen betaalbare huren voor mensen met lagere inkomens. Tegelijkertijd staan corporaties voor het eerst sinds de brutering onder zware financiële druk. Aan de financiële druk liggen veel factoren ten grondslag die corporaties slecht kunnen beïnvloeden, zoals de economie en het beleid van de landelijke overheid. Afgezien van de beslissing om wel of niet te investeren is er echter een belangrijke factor die wel beïnvloedbaar is door de corporatie zelf, namelijk de bedrijfskosten. Er zijn aanwijzingen dat de bedrijfskosten substantieel omlaag kunnen, door de organisatie doelmatig in te richten, het takenpakket te reduceren, in het onderhoud strakker op een basiskwaliteit te sturen en commerciële partijen in te schakelen bij het uitvoeren van activiteiten. Deze notitie beschrijft een bedrijfsmodel van een corporatie die zich richt op het investeren in en beheren van betaalbare huurwoningen, met structureel en substantieel lagere bedrijfskosten. Corporaties zijn in hun huidige vorm betrokken bij alle werkzaamheden binnen de hele bedrijfskolom van woningontwikkeling tot het beheer van woningen. Daarnaast vervullen zij in één organisatie de rollen van belegger, ontwikkelaar en beheerder. De combinatie van de rol van èn belegger, èn ontwikkelaar èn beheerder is uniek en kan voordelen hebben in een situatie waarin ze een brede rol bij de (her)ontwikkeling van wijken en woningen willen en kunnen vervullen, maar nadelen hebben als het gaat om het optimaliseren van het doelmatig uitvoeren van hun kerntaken. In het voorliggende model wordt kostenoptimalisatie bij het uitvoeren van de kerntaak als doel gesteld. Hiertoe worden bezit, financiering en beleid juridisch en functioneel gescheiden van de uitvoerende werkzaamheden. De vermogensverschaffings- en beleggingsfunctie worden ondergebracht in een zogenaamde regiecorporatie. Door de uitvoerende werkzaamheden in concurrentie aan te besteden is het mogelijk, met behoud van basiskwaliteit, klantgerichtheidIV en zorgvuldigheid, de bedrijfskosten per woning structureel te verlagen.
DOCUMENT
Deze publicatie steunt in grote mate op twee onderzoeksprojecten die de afgelopen anderhalf jaar zijn uitgevoerd. Het eerste onderzoeksproject betreft het onderzoek naar Web 2.0 als leermiddel dat in opdracht van Kennisnet is uitgevoerd door BMC en het lectoraat Crossmedia Content van de Faculteit Communicatie en Journalistiek Hogeschool Utrecht. De doelstelling van het onderzoek was inzicht te verkrijgen in het gebruik en de opbrengsten van informele leermiddelen en de toepassing van Web 2.0 voor leren door leerlingen voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. Het onderzoek was een aanvulling op voorafgaand onderzoek naar informele leermiddelen en Web 2.0 in het onderwijs vanuit het perspectief van de docent en de onderwijsorganisatie (Onstenk, 2007). Een samenvatting van de belangrijkste resultaten van het onderzoek zijn gepubliceerd door Kennisnet (Kanters & Van Vliet, 2009). Voor dit cahier Wijs met Media is teruggegrepen op het onderliggende onderzoeksrapport en is aanvullend literatuuronderzoek gedaan. Het tweede onderzoeksproject dat ten grondslag ligt aan deze publicatie is het project Cultuurwijsheid. Dit project is uitgevoerd door een breed consortium van kennisinstellingen (Hogeschool Edith Stein, Hogeschool Utrecht), cultureel erfgoed instellingen en science centra (TwentseWelle, Universiteitsmuseum Utrecht, Naturalis, Museon en andere), onderzoeksinstellingen (Novay), intermediairs (BMC) en basisscholen, in het kader van de RAAK-Publiek subsidieregeling. Uitgangspunt voor dit project was de stelling dat cultureel erfgoed bij uitstek geschikt is als duiding van een complexe wereld door (historische) context te bieden aan (actuele) gebeurtenissen.
DOCUMENT
Op 25 september 2023 presenteerden we het advies Bewoners hebben wat te zeggen. Het resultaat van een samenwerking tussen Recht op de stad, Air Rotterdam en het lectoraat Ecosociaal werk in het Stadslab Zeggenschap. We organiseerden vijf bijeenkomsten op locatie waar sprake was gebiedsontwikkeling, sloop of energietransitie. Daarin werd met bewoners, wooncorporatie en gemeente van gedachten werd gewisseld over de vraag hoe het proces van voorgenomen plannen in de wijk is verlopen en hoe de zeggenschap van bewoners over hun woningen en wijk kan worden versterkt. Daaruit kwamen zes voorwaarden naar voren die we gisteren in drie paneldiscussies bespraken in een bomvolle theaterzaal 't Klooster. Tot slot werd het advies overhandigd aan Chantal Zeegers, wethouder Klimaat, Bouwen en Wonen en bestuurders van woningcorporaties en Gemeenschappelijk Overleg Huurdersorganisaties. Arie Lengkeek, André Ouwehand, Arnold Reijndorp en Joke van der Zwaard (Recht op de Stad), Josien Kamp en Barbara Luns (AIR), Richard de Brabander, Judith van Vliet en Nesrin El Ayadi (Hogeschool Inholland Ecosociaal werk) en Jette Schneider (gespreksleiding casusbesprekingen)
MULTIFILE
Wat gebeurt er als medewerkers van erfgoedinstellingen de wereld in trekken en hun publiek opzoeken, soms letterlijk op straat? Raken ze het spoor bijster of vinden ze juist nieuwe wegen in onze chaotische netwerksamenleving? Dit woudlopershandboek is vooral het verslag van een dergelijk avontuur in Gouda in 2007 en 2008. Burgers worden mondiger en maken dankbaar gebruik van nieuwe media. Klassieke culturele instellingen als musea, archieven of bibliotheken vragen zich af hoe ze zich tot deze ontwikkelingen moeten verhouden. Zo ook in Gouda... en daar gaan ze dan soep koken op de markt. Waarom ze dat doen, en waarom dat een goed idee is, komt in dit woudlopershandboek aan de orde. Dit is het verslag van hun zoektocht naar een nieuwe plek in onze gemedialiseerde samenleving. En net als 'Scouting for boys' van Robert Baden-Powell staat het vol met sterke verhalen, tips en trucs, vaardigheden en harde lessen voor onderzoeker en hun begeleiders. Het avontuur speelde zich af in Gouda, maar we hopen dat onze ervaringen ook elders een bron van inspiratie kunnen zijn.
DOCUMENT
Between 2009 and 2013 a project has been executed in the Utrecht region to strengthen the workplace innovation capacity of SMEs (My Company 2.0). The participating companies were asked to fill in a questionnaire on the workplace innovation capacity of the company at two moments: at the beginning (T0) and at the end of the project (T1). The workplace innovation capacity was measured with questions about the organization (responds on changing demands in the environment), labor (employee flexibility), strategy (innovation with other companies) and market (improvement or renewal of products/services). We divided the companies (n=103) into two groups, namely companies that implemented an intervention an companies that did not. We found that the companies that received an intervention during the project had a significantly higher score with regard to the workplace innovation capacity at T1 compared to T0. The companies in which no intervention took place had a small (not significant) decrease in workplace innovation capacity between the baseline- (T0) and the post- test (T1). We also compared the data with data from a national reference population. It appeared that the companies in our study scored higher in workplace innovation capacity at both measurements (T0 and T1) than the reference population
DOCUMENT
