Commissarissen en toezichthouders zoeken naar de juiste balans en afstemming met het bestuur bij invulling van hun rol, zo blijkt uit in het najaar van 2010 gepresenteerde onderzoek ‘Iedere Raad van Commissarissen heeft zo zijn problemen’ van de Governance University.
DOCUMENT
During the workshop we used a part of our so called 'positioneringsscan', with which members of a supervisiory board can evaluate their position and opinion on the relation with the 'onafhankelijke controlfunctie'. We discussed the outcomes and some cases.
DOCUMENT
In de strijd tegen misstanden in de corporatiesector wordt de rol van de Raad van Toezicht zwaar overschat, meent Stefan Peij, directeur van de Governance University in Doorn. ‘Vanwege de onafhankelijkheidsparadox zijn commissarissen relatief eenvoudig om de tuin te leiden. Zij moeten immers toezicht houden op het orgaan waar ze voor hun informatievoorziening afhankelijk van zijn. Dat is bepaald geenbenijdenswaardige positie.’
DOCUMENT
Commissarissen hebben problemen met doorvragen, de grote hoeveelheid informatie die zij te verstouwen krijgen én met de omgang met de RvB, blijkt uit zelfevaluaties.
DOCUMENT
Interview met Stefan Peij in SC Online
DOCUMENT
Grondslagen van corporate governance behandelt op een geïntegreerde benadering de juridische, economische en financiële aspecten van behoorlijk ondernemningsbestuur in samenhang, aan de hand van de verschillende mechanismen en actoren in het systeem van corporate governance.
DOCUMENT
Deze literatuurstudie, geschreven als onderdeel van een vijftal studies naar verschillende fasen in het EU-beleidsproces, behandelt de fase van beleidsvorming door de Europese Commissie (EC). Hierin staat de vraag centraal wat de belangrijkste voorwaarden zijn voor effectieve beïnvloeding in deze fase van het EU-beleidsproces door EU-lidstaten en in het bijzonder door Nederland. In de literatuurstudie is met name literatuur tussen 2016 en 2023 behandeld, die op één of andere wijze kan bijdragen aan inzicht in de manier waarop actoren, en in het bijzonder lidstaten, invloed kunnen uitoefenen op beleidsvorming door de EC. De belangrijkste inzichten die volgen uit de literatuurstudie zijn: • Dat het effectief kan zijn om vroegtijdig een breed scala aan beleidsmakers en andere actoren, zowel nationaal als op EU-niveau, te betrekken bij een gestructureerde en gecoördineerde inzet om beleidsformulering te beïnvloeden. Hierbij zouden dan zo veel mogelijk EU-niveau actoren, zoals koepelorganisaties en implementatie-organisaties betrokken moeten worden. • Dat het een positief effect kan hebben op effectiviteit om zo veel mogelijk samen te werken als regering en oppositie in een eensluidend standpunt naar het EU-niveau, en ook samen te werken met regeringen en parlementen in andere lidstaten. • Dat voldoende menskracht, met name wat betreft coördinatie van inzet en contacten met zowel EC als Europees Parlement (EP), kan bijdragen aan een effectievere beleidsbeïnvloeding. Daarbij helpt het als nauw contact met vertegenwoordigers in expertgroepen wordt gehouden en zwaarder gekwalificeerde personen afgevaardigd worden, zodat zij in de groepshiërarchie binnen expertgroepen een leidende rol kunnen spelen. • Dat het effectief kan zijn om bij het bepalen van de boodschap en beïnvloedingsstrategie, in deze vroegtijdige fase, rekening te houden met de motivaties en belangen van (individuele ambtenaren binnen) de EC en andere lidstaten, en er een EU-wijd belang wordt gepresenteerd. • Dat strategisch nadenken over het proces en de keuzes rond consultatie-instrumenten effectiviteit zou kunnen vergroten Over veel thema’s kon geen uitsluitend wetenschappelijk onderbouwd antwoord gegeven worden vanuit de bestaande literatuur op dit moment, en is aanvullend onderzoek nodig om geïnformeerde uitspraken te kunnen doen over de rol van lidstaten en van Nederland in het bijzonder.
MULTIFILE
Interview Stefan Peij in De Commissaris (9-2012)
DOCUMENT
Op 1 januari 2013 wordt de Wet Bestuur en Toezicht naar verwachting van kracht1. Na invoering van deze wet kunnen bedrijven gemakkelijker kiezen uit de one-tier board en de two-tier board als bestuursmodel. Shell heeft in 2005 het one-tier model ingevoerd en kan dus al de eerste balans opmaken. Ervaringen bij Shell en lessen voor bedrijven die volgen.
DOCUMENT
Er is in ons land een toenemende vraag naar ouderenhuisvesting, maar het proces van initiatief tot oplevering gaat niet zonder slag of stoot. Het blijkt lastig om in het gereguleerde Nederlandse woonzorglandschap een initiatief te starten dat niet in de bestaande hokjes past. Hoe gaan ‘rebelse’ initiatiefnemers om met de bestaande wet-en regelgeving?
MULTIFILE
