Organisaties werken steeds vaker met zelforganiserende of zelfsturende teams. Lector Marian Thunnissen schreef samen met twee collega’s in een artikel over de paradox van zelfsturing: ‘hoe meer zelfsturing, hoe groter de rol van de leidinggevende’ (Bos, Vos & Thunnissen, 2018). We gaan er met haar over in gesprek.
DOCUMENT
Deze studie maakt onderdeel uit van een groter onderzoeksproject naar Adaptief vermogen voor toekomstbestendig leraarschap, genaamd ‘Expeditie Lerarenagenda’. Met deze studie beoogden we inzicht te krijgen in hoe processen van adaptief vermogen (betekenisgeving, besluitvorming en voorgenomen handelen) zich manifesteren in de onderwijspraktijk van leraren en leidinggevenden èn hoe systeembewustzijn daarin doorwerkt. We richtten ons daarbij op de onderwijspraktijk van leraren en leidinggevenden in het po, vo en mbo en maakten daarbij gebruik van vignetten om uitspraken te achterhalen over processen van adaptief vermogen en systeembewustzijn in verandering met bottom-up en top-down oorsprong. Leraren en leidinggevenden werden gevraagd te reageren vanuit het eigen perspectief en dat van de ander op voorgelegde vignetten (korte scenario’s van verandering in een schoolsituatie).
DOCUMENT
Onderwijs is altijd in verandering, terwijl dagelijkse werkzaamheden blijven doorgaan. ‘Vernieuwen terwijl de winkel open blijft’ vraagt om adaptief vermogen, de vaardigheid van een individu of organisatie om zich continu aan te passen, te overleven en te groeien. Bewustzijn van onderwijsprofessionals van hun rol en verantwoordelijkheid in het systeem leraarschap -actoren en organisaties die in relatie staan tot het lerarenberoep- is van belang want als ergens in het systeem verandering ontstaat, beweegt het systeem mee. In deze studie stond de vraag centraal hoe systeembewustzijn doorwerkt in processen van adaptief vermogen van leraren en leidinggevenden. We voerden een kwalitatieve vignettenstudie uit onder 52 leraren en leidinggevenden uit po, vo en mbo. Participanten kregen fictieve situaties over verandering in de school voorgelegd, gevolgd door een interview om uitspraken over adaptief vermogen en systeembewustzijn te eliciteren. We vonden drie vormen van systeembewustzijn. In de eerste vorm, leraren(teams) aan zet, wordt streven naar gezamenlijk draagvlak als belangrijkste verantwoordelijkheid van leraren beargumenteerd. In de tweede vorm, leidinggevenden aan zet, wordt coherentie binnen de school als belangrijkste verantwoordelijkheid van leidinggevenden beargumenteerd. In de derde vorm, zowel leraren(teams) als leidinggevenden aan zet, worden draagvlak en coherentie als verantwoordelijkheid van alle belanghebbenden van de verandering beargumenteerd. Daarnaast kunnen we voorzichtig concluderen dat systeembewustzijn doorwerkt in processen van adaptief vermogen. Tot slot kunnen de vignetten als gereedschap worden ingezet om dialoog over adaptief vermogen tussen onderwijsprofessionals te ondersteunen en meer specifiek de rol van systeembewustzijn hierbij door onderlinge rollen en verantwoordelijkheden te expliciteren.
LINK
Praktijkonderzoek is een werkwijze die de kwaliteit van het onderwijs en de professionaliteit van de beroepsuitoefening ondersteunt. Het is de taak van leidinggevenden om praktijkonderzoek te verbinden met de uitvoering van onderwijs, met up to date houden en innoveren van onderwijs en daarom met onderwijsbeleid, personeelsbeleid en kwaliteitszorg. Leidinggevenden kunnen zelf praktijkonderzoek doen. Het kan voordelen opleveren om dat samen met leraren te doen. De condities worden besproken die leidinggevenden moeten creëren om praktijkonderzoek tot de 'normale' onderwijspraktijk te laten behoren. Ook in dit hoofdstuk wordt gebruik gemaakt van interviews met leraren, opleiders en leidinggevenden die enige ervaring hadden met praktijkonderzoek.
DOCUMENT
Wat is de rol van leidinggevenden bij het geven en benutten van professionele ruimte in teams? Aan de hand van de literatuur en interviews met 17 opleidingsmanagers in het hoger onderwijs verkennen we het concept ‘professionele ruimte’ en de mogelijkheden voor leidinggevenden om effectief gebruik van professionele ruimte in teams te stimuleren.
DOCUMENT
Zelfsturing vraagt om medewerkers die zelf initiatief nemen. Maar het vraagt ook om een nieuwe vorm van leiderschap. Het bewerkstelligen van een zelfsturende werkcontext is de sleutel tot succes. De leidinggevende in de rol van architect.
DOCUMENT
Bij talentmanagement gaat er veel aandacht naar de ontwikkeling van de ‘gewone’ medewerker. Maar heeft de leidinggevende genoeg in zijn mars om de medewerker goed te ondersteunen? Zijn rol wordt nog weleens vergeten.
DOCUMENT
Mishandeling van kinderen heeft negatieve gevolgen voor hun ontwikkeling. Door professionals met de Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling te laten werken, hoopt de overheid deskundig ingrijpen te bevorderen. Het stappenplan moet houvast bieden bij het in actie komen naar aanleiding van bezorgdheid over een kind. Uit eerder onderzoek bleek dat dit inderdaad zo werkt, maar dat met name in het onderwijs er nog belemmeringen zijn. De GGD Haaglanden wil implementatie van de meldcode in de Haagse regio bevorderen. Belangrijk daarvoor is inzicht in wat organisaties nodig hebben om de meldcode naar tevredenheid te kunnen gebruiken. In opdracht van de GGD hebben studenten van De Haagse Hogeschool op negen Haagse scholen voor Voortgezet Onderwijs gesprekken gevoerd met docenten, zorgcoördinatoren en leidinggevenden. Ze vroegen naar de ervaringen van deze professionals inzake het signaleren van kindermishandeling, het overgaan tot actie, en het gebruik van de meldcode. Hoe werkt dat momenteel voor scholen? Geen van de respondenten uitte kritiek op de meldcode als zodanig. Zorgcoördinatoren zijn er het beste mee bekend. Leidinggevenden zien het niet altijd als prioriteit om de meldcode te kennen, zolang de kennis maar op school aanwezig is. Van de geïnterviewde docenten kent vrijwel niemand de meldcode, hoogstens van horen zeggen. Docenten leggen hun zorgen over leerlingen bij de zorgcoördinator, vertrouwend op diens vakkundigheid om de benodigde stappen te ondernemen. Docenten signaleren op basis van ervaring en intuïtie. Specifieke kennis hebben ze niet meegekregen. Ze vragen zich af of wat ze zien en horen onder kindermishandeling valt. Gesprek over ‘veldnormen’ binnen het VO kan hun gevoel van handelingsbekwaamheid vergroten. Op de onderzochte havo-vwo scholen maakt men zich over leerlingen minder en andere zorgen dan op de vmbo- en praktijkscholen. Niet een lage sociaal-economische status, of levensmoeilijkheden van ouders zoals psychische problematiek en armoede, maar ouders die door eigen drukte te weinig aandacht voor hun kinderen hebben, zijn bron van zorg. Leerlingen van havo-vwoscholen lijken minder bloot te staan aan risicofactoren voor mishandeling. Het zou echter ook kunnen dat professionals op deze scholen anders kijken. Signaleren zou op het ene schooltype wel eens een andere alertheid kunnen vragen dan op het andere. Samen met de als probleem ervaren werkdruk van docenten vraagt dit om maatwerk in deskundigheidsbevordering. Om effectief te kunnen ingrijpen wanneer mishandeling gevreesd wordt, is een stevige basis van ‘partnerschap’ met ouders nodig. Hoe dat partnerschap op de verschillende scholen wordt vormgegeven is in dit onderzoek niet precies duidelijk geworden. Nader onderzoek kan scholen hierin verder helpen. De stappen die de zorgcoördinatoren zetten, zijn voor zover dit onderzoek kan laten zien, in overeenstemming met de bedoeling van de meldcode. Twijfels over stappen uit de meldcode en de inpassing in de eigen ondersteuningsroute zijn in de interviews niet diepgaand uitgevraagd. Ook op dit punt kan nader gesprek dilemma’s aan het licht brengen en indien nodig verbetering mogelijk maken. Prioriteit van zorgcoördinatoren en leidinggevenden is verbetering van hun samenwerking met Veilig Thuis en met hulpverlenende instanties
DOCUMENT
Geen samenvatting
DOCUMENT
Volgens Van Kemenade stuit certificering in het hoger onderwijs op het dilemma: verantwoorden of verbeteren? Rens onderzocht de rol van leidinggevenden in het accreditatieproces en meent dat leidinggevenden niet hoeven te kiezen tussen control en verbetering, maar dat het gaat om en/en. Een uitwisseling van argumenten.
DOCUMENT
