Op vrijdag 14 mei 2004 heeft de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk een internationaal symposium over 'Leiderschap en Diversiteit' georganiseerd. Het symposium handelde over de dynamiek van gender, nationale cultuur en etniciteit in moderne organisaties. Door de diversiteit van medewerkers, klanten en afzetmarkten worden nieuwe eisen gesteld aan de leidinggevende en is de bedrijfscultuur blijvend veranderd. Veel bedrijfsactiviteiten strekken zich uit tot buiten de landsgrenzen. Leidinggeven in of in samenwerking met bijvoorbeeld vestigingen in Zuid-Amerika of Aziatische landen vergt een andere leiderschapsstijl. Kennis van elkaars achtergronden, ofwel transcultureel inzicht, is nodig om optimaal te kunnen samenwerken. Internationaal gerenommeerde sprekers zijn ingegaan op: leiderschap in de Arabische wereld. leiderschap, gender en etniciteit. leiderschap en culturele dynamiek in organisaties. leiderschap en nationaliteit. Na de inleidingen van de gastsprekers werd in vier werkgroepen over deze thema's verder met de gastsprekers van gedachten gewisseld. Het symposium werd afgesloten met een gezamenlijke forumdiscussie en een borrel. Dit verslag is tevens het startsein voor verdere studie over het thema leiderschap en diversiteit binnen het HRM lectoraat. De leden van de HRM Kenniskring gaan verder onderzoek doen en hun kennis over dit thema overdragen in de dagelijkse onderwijspraktijk aan de Haagse Hogeschool/TH Rijswijk.
DOCUMENT
Dit onderzoek richt zich op de vraag wat de effecten zijn van een niet-hiërarchische werkomgeving op leiderschap. Onderzocht wordt of niet-hiërarchisch leiderschap (in een matrix-, project- en netwerkorganisatie, of bij zelfsturende teams zoals bij projectmanagement) leiderschapskwaliteiten aantrekt, selecteert en behoudt. Het onderzoek toont aan, dat niet-hiërarchisch leidinggevenden hoger scoren op het persoonlijkheidskenmerk neuroticisme, vooral bij de subschalen angsten/nervositeit, ergernis, depressie, kritiekgevoeligheid en stressgevoeligheid, en lager scoren op extraversie, vooral bij de subschalen hartelijkheid, sociabiliteit en dominantie/assertiviteit. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat leiderschapskwaliteiten die samenhangen met neuroticisme en extraversie ondervertegenwoordigd lijken te zijn in een matrix-, project- en netwerk georiënteerde werkomgevingen, als ook bij innovatieprojecten en projectmanagement in het algemeen. Deze twee persoonlijkheidskenmerken hangen sterk samen met transformationeel leiderschap. De volgende kwaliteiten lijken bij niet-hiërarchisch leiderschap minder sterk ontwikkeld te zijn dan bij hiërarchisch leidinggevenden: inspirerend en enthousiasmerend vermogen, leiderschapscharisma, effectieve conflicthantering, het geven van feedback, assertiviteit, het vermogen tot het versterken van groepscohesie, bevorderen van een groeps- of teamontwikkeling richting meer autonomie en sterkere performance, initiatief met betrekking tot ondernemerschap, synergie tussen teamleden op het gebied van innovatie, kennisproductiviteit en reflectieve vaardigheden, als ook 'performance' in het algemeen in werkomgevingen met veel sociale interactie. Aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot werving en selectie, als ook voor het opleiden en ontwikkelen van niet-hiërarchisch leidinggevenden. ABSTRACT This paper is devoted to answer the question whether nonhierarchical leadership (in a matrix, process, network structure, or in a project based work environment) attracts, selects and attains leadership qualities related to transformational (charismatic, inspiring & empowering) leadership. More in particular, we would expect leaders with lower scores concerning neuroticism, and with higher scores concerning extraversion and agreeableness. Enhancement of innovational capacities and knowledge productivity are the main motives for applying the structuring principles of a matrix, process, network organization, or of project management. The indicated personality traits are closely related to transformational leadership. Transformational leadership is needed to effectuate innovational and adaptive capacities, as well as for the enhancement of knowledge productivity in organizations. We analyzed whether significant differences could be found when personality traits of non-hierarchical (project) leaders and hierarchical operating managers are compared. Our study revealed, that non-hierarchical (project) leaders had indeed higher averages concerning neuroticism, and lower averages concerning extraversion. Neuroticism is negatively related to leadership charisma. Neuroticism, extraversion and agreeableness are related to transformational leadership in general. The overall conclusion of this study is that leadership qualities related to neuroticism and extraversion, tend to be underrepresented in the group of nonhierarchical leaders in a matrix, process or network structure, or in a project based work environment. Analyzing significant differences of the sub scales of neuroticism and extraversion revealed that these leadership qualities are specifically related to learning/adaptive capacities, feedback and conflict solving processes, knowledge productivity in teams, enhancement of group cohesion and coping with stressful situations. Furthermore, these qualities are closely related to several dimensions of transformational leadership: idealized influence, inspirational motivation and intellectual stimulation. Implications for training and development, and for selection processes are discussed. Also, some recommendations are put forward, related to the enhancement of the effectiveness of applying the structuring principles of a matrix, process, network or project based work environment.
DOCUMENT
Innovaties en veranderingen gaan steeds sneller terwijl de samenleving, met name als gevolg van digitalisering en internationalisering, steeds complexer wordt. Dit stelt hoge eisen aan ons vermogen om met elkaar samen te werken. In onze complexe samenleving zijn wij lid van vele groepen en andere samenwerkingsverbanden met soms grote culturele verschillen. Over de inzet van leiderschap bij innovatieprocessen
DOCUMENT
Welk leiderschap is er nodig om de wereld van nu richting te geven? Boeken die de laatste jaren de markt overspoelen beloven vaak de ultieme sleutel tot dit vraagstuk te bieden. Daarmee wordt de lezer een volger. Leiderschap lijkt verworden tot een modebegrip dat aan inflatie onderhevig is. Dit boek schept orde en nuanceert de hype in zeven bondige thema’s. Het gaat over leiden en volgen, eigenschappen en gedrag, visies, ethiek en ontwikkeling. De kracht van dit boek is dat het geen visie opdringt, maar uitnodigt er zelf een te vormen. Het reikt de bouwstenen aan die daarvoor nodig zijn. Met een helder overzicht van theorieën, modellen en wijsheden, gebaseerd op klassieke leiderschapsliteratuur en wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast beschrijft het de essentie van het gedachtegoed van veertien spraakmakende leiderschapsdenkers. De filmtips en literatuursuggesties aan het eind van ieder hoofdstuk nodigen uit om zich verder in leiderschap te verdiepen en bekwamen.
LINK
Toen voetbalclub PSV vorig jaar de eerste twaalf wedstrijden achter elkaar ongeslagen bleef, was trainer Mark van Bommel de onbetwiste leider. Dat was toch duidelijk, vond Toon Gebrands. Dat kon je zo wel zien. Twaalf wedstrijden – zeg nou zelf. Zoiets was toch nog nooit eerder vertoond? Niet lang daarna tuimelde Van Bommel echter genadeloos van zijn voetstuk. In de acht weken na de winterstop verloor de ploeg elke wedstrijd, zelfs de meest eenvoudige, en bovendien verspeelden ze de Champions League. Wat erna gebeurde is bekend. Fans bestormden het stadion, spelers raakten onderling verdeeld, Jan de Jong roerde zich in het koningsdrama en het bestuur meende hoognodig te moeten besturen. Crisis regeerde en ingrijpen was noodzakelijk. Gerbrands stuurde een verbolgen en vertoornde Van Bommel de laan uit – exit Van Bommel. Het schort in organisaties niet aan opvattingen over goed leiderschap; net als bij voetbal is er geen gebrek aan meningen. Veel denkbeelden over leiderschap vertrekken echter vanuit een geromantiseerd en atomistisch mensbeeld, waarbij één persoon met bijzondere kwaliteiten een groep aanvoert: helden zoals Mandela, Gandhi, Jobs of Van Bommel. Leiderschap wordt ‘van buitenaf’ geframed door eigenschappen die in een persoon zitten en waarmee sommige mensen meer toegerust zijn dan andere. In dit artikel kiezen we voor het perspectief van leiderschap als een systemisch fenomeen, als uiting van een onderliggende dynamiek tussen mensen.
DOCUMENT
Dit onderzoek heeft de beleving van ziekenhuisverpleegkundigen over betekenis en toepassing van leiderschapscompetenties in verpleegkundig handelen in kaart gebracht. Daarnaast was het onderzoek gericht op bewustwording van de ontwikkeling van verpleegkundig leiderschap. METHODE: Het betreft een mixed-methods onderzoeksdesign met kwalitatieve data van 75 diepte-interviews en 24 focusgroepen over een periode van 2 jaar en kwantitatieve data van 430 verpleegkundigen. RESULTATEN: Verpleegkundig leiderschap blijkt vooral gerelateerd aan opkomen voor patiënten vanuit expertise waarvan concrete voorbeelden werden gevonden. Tegelijk blijkt dat verpleegkundigen zich niet volledig bekwaam achten op bachelor niveau; op competenties zoals evidence based practice (EBP), zelfmanagement bevorderen en gezamenlijke besluitvorming is sprake van kennistekorten. Factoren die de ontwikkeling van leiderschap bevorderen zijn werkcultuur-gebonden. DISCUSSIE EN CONCLUSIE: Inzetten op vergroten van bewustwording van zowel onbewuste bekwaamheid als onbekwaamheid naast een veilige teamsfeer zijn belangrijke stappen in de ontwikkeling van klinisch leiderschap. Hierin zijn reflectie en uitwisseling van goede voorbeeldsituaties ondersteunend. Het onderzoek levert een model voor verpleegkundig leiderschap op dat laat zien hoe persoonlijke leiderschapscompetenties door alle verpleegkundigen, ongeacht het functieniveau, worden ingezet in combinatie met expertise die aan het functie en opleidingsniveau is gekoppeld en waarbij gedeeld leiderschap als een gezamenlijke opdracht in teamverband wordt beoefend.
MULTIFILE
In deze publicatie wordt in de vorm van artikelen verslag gedaan van de gezamenlijke ontdekkingstocht en de resultaten die het onderzoek heeft opgeleverd. Achtereenvolgens gaan die bijdragen over responsief leiderschap, over de gekozen aanpak, over theoretische inzichten en over de beleving van de teamleiders die hebben meegedaan.
DOCUMENT
Het traject ‘wederkerig leiderschap’ richt zich op de unitcoördinatoren (UC’s) en behandelcoördinatoren (BC’s) van de Mesdag. Dezen vormen duo’s in de aansturing van de verschillende socio-therapeutische teams, een BC heeft één team onder haar of zijn hoede, voor een UC zijn dat er twee of drie. De invulling van dit duaal leiderschap is verschillend en de vraag voor het traject is hoe de coördinatoren dit duaal leiderschap vanuit wederkerigheid vorm kunnen geven.In het traject speelt wederkerig leiderschap op verschillende niveaus:• in de verhouding tussen coördinatoren en medewerkers,• in de verhouding tussen de beide bij een unit betrokken coördinatoren en• in de verhouding tussen unit en organisatie als geheel.Wederkerigheid in algemene zin betekent dat er een bepaalde balans is in de verschillende relaties waarin beide partijen oog hebben voor hun eigen positie en deze positie zien in verbinding met de positie van de ander. De concretisering van deze algemene betekenis voor de situatie in de Mesdag (zowel wat betreft visie als wat betreft dagelijks handelen) is onderwerp van onderzoek in dit traject.
DOCUMENT
De paper beschrijft de theoretische onderbouwing van het model Professionaliteit en Persoonlijk Leiderschap zoals dat door Fontys Hogeschool Marketing Management gebruikt wordt in haar onderwijs. De paper is uitgereikt tijdens een presentatie over dit onderwerp op het jaarcongres van de HBO-raad 2009.
DOCUMENT
Dit onderzoek gaat over leiderschap in zorgorganisaties die werken met zelforganiserende teams. Het is uitgevoerd binnen een organisatie die zorg biedt aan mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking. De organisatie wilde haar zorg vernieuwen: cliënten moesten meer regie krijgen over hun leven, en medewerkers meer vrijheid in hun werk. Dat vroeg om een andere manier van leidinggeven.Leiderschap wordt in dit onderzoek gezien als een vorm van communicatie, waarbij zowel formele als informele leiders een rol spelen. Deze communicatie wordt beïnvloed door gewoontes, regels en machtsverhoudingen. Goossens ontwikkelde een model om leiderschap in veranderende situaties beter te begrijpen. Daarbij gebruikte ze ideeën van de filosofen Habermas en Giddens.Het onderzoek duurde twaalf jaar en bestond onder andere uit actieonderzoek en etnografisch onderzoek. Daaruit kwamen drie belangrijke inzichten naar voren die leiders kunnen helpen om de dagelijkse praktijk van zorgmedewerkers te versterken:• Wederzijdse verantwoordelijkheid – medewerkers en organisatie werken samen aan gezamenlijke doelen.• Continuïteit – duidelijke principes geven richting en vertrouwen, zonder alles voor te schrijven.• Omgevingsbewustzijn – leiders en teams kijken ook buiten de organisatie en zoeken samenwerking.Als deze factoren aanwezig zijn, ontstaat er ruimte voor overleg, zelfstandigheid en goede zorgrelaties. Tegelijkertijd kunnen machtsverschillen en beperkte invloed op middelen dit proces tegenwerken.Het proefschrift geeft praktische adviezen, zoals het verkleinen van machtsverschillen, werken met gedeelde waarden en het inzetten van onderzoek als hulpmiddel bij verandering. Dit vergroot de betrokkenheid van medewerkers.Tot slot biedt het onderzoek een nieuw model dat gebruikt kan worden voor verder onderzoek naar leiderschap en organisatieontwikkeling.
DOCUMENT
