Artikel studenten Hoger Toeristisch en Recreatief Onderwijs & Hoger Hotel Onderwijs. Beoordeling: 8.
MULTIFILE
Deze infographic gaat over de vraag: Wat typeert de startende professional? Het antwoord op deze vraag is gebaseerd op 80 interviews met startende professionals, gehouden door tweedejaarsstudenten Pedagogiek en Social Work van De Haagse Hogeschool. In de jeugdhulp is sprake van grote personeelstekorten en een groot verloop van professionals. Ongeveer 1 op de 5 startende professionals verlaat de sector zelfs binnen vijf jaar. We zijn een langlopend onderzoek gestart om te achterhalen wat bijdraagt aan het behoud van startende professionals voor de jeugdhulp
DOCUMENT
De uitstroom van professionals uit de jeugdhulp is hoog, ook in de regio Haaglanden. Toch blijft een aanzienlijk aantal jeugdhulpprofessionals in het vak en haalt jarenlang voldoening uit hun werk. Onderzoekers van De Haagse Hogeschool hebben de ervaringen van deze professionals onderzocht om beter te begrijpen wat hen motiveert, hoe ze omgaan met uitdagingen, en hoe ze hun werkplezier weten te behouden. Uit het onderzoek blijkt dat de ruimte om van betekenis te zijn voor jeugdigen en gezinnen belangrijk is voor jeugdhulpprofessionals. Ze halen werkplezier uit het nieuwsgierig kunnen zijn naar de situatie van jeugdigen en gezinnen en het benutten van hun professionele vrijheid om te doen wat nodig is. Het vermogen om hun werk zelf vorm te geven en hun creativiteit en competenties in te zetten, maakt het werk extra aantrekkelijk voor hen.Werken in de jeugdhulp is niet alleen werk dat ertoe doet, maar ook werk dat raakt. Jeugdhulpprofessionals ervaren frustratie wanneer het niet lukt om resultaten te bereiken voor jeugdigen en gezinnen. Het is daarom belangrijk om realistische verwachtingen te hebben, kleine stappen als successen te zien en te accepteren dat niet alles binnen hun invloed ligt. Fijne collega's zijn een belangrijke bron van steun. Professionals hebben baat bij de mogelijkheid om hun verhaal te delen, samen oplossingen te vinden en de verantwoordelijkheid te delen, wat het werkplezier vergroot. Ook organisaties spelen een cruciale rol. Het onderzoek laat zien dat zij het werkplezier kunnen bevorderen door te werken vanuit een langetermijnvisie, professionals meer zeggenschap te geven over hun werk, steunende leidinggevenden in te zetten, ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en waardering te tonen. Dit onderzoek is onderdeel van het professional-ervaringsonderzoek (PEO), dat periodiek wordt uitgevoerd in samenwerking met professionals van het Platform Jeugdhulpprofessionals Haaglanden.
MULTIFILE
KernpuntenTraditie is geen rem, maar een bron van kracht. Bedrijven die hun erfgoed koesteren, kunnen dat gebruiken als fundament voor vernieuwing.Investeer in het bewaren van kennis. Zorg dat waardevolle kennis niet verloren gaat door personeelsverloop of vernieuwing om de vernieuwing.Stimuleer creatieve combinaties van kennis. Laat oude en nieuwe ideeën samenkomen in innovatieprocessen.Verheerlijk het nieuwe niet. Niet alles wat recent is, is per definitie beter.
LINK
Om goede jeugdhulp te kunnen bieden is professionele ruimte essentieel. Dit onderzoek laat zien dat veel professionals in de regio Haaglanden die ruimte vaak niet ervaren. Met name de ruimte om een goede band op te kunnen bouwen met en te doen wat nodig is voor cliënten en de ruimte voor reflectie staan nu volgens professionals onder druk. We zien hierin verschillen tussen professionals van verschillende aanbieders. Terwijl met name werknemers van GI’s onvoldoende ruimte ervaren om te doen wat nodig is voor cliënten en te investeren in hun relatie met cliënten, ervaren werknemers van de gespecialiseerde jeugdhulp te weinig ruimte voor reflectie.
MULTIFILE
Whitepaper in een serie over HR Analytics Elke organisatie neemt voortdurend HRM-beslissingen, zoals over het aannamebeleid, de beloning en talentmanagement. Wanneer ze daarbij gebruik maken van predictive analytics, oftewel voorspellende analyse, kunnen organisaties de kans berekenen dat een individuele medewerker bepaald gedrag gaat vertonen. Voorspellende analyse leidt daardoor tot betere besluiten en maakt het mogelijk om gericht actie te ondernemen. Inhoud: • Inleiding 1. Zorg voor kwalitatief hoogwaardige data 2. Maak de stap van dataverzameling naar rapportage 3. Ontwikkel voorspellende modellen op basis van historische data 4. Gebruik voorspellende modellen om inzicht te krijgen 5. Baseer HRM-maatregelen op inzichten uit voorspellende analyses • Conclusie
MULTIFILE
1e alinea column: Organisaties dienen tegenwoordig randvoorwaarden te creëren waarbij ook behoeftes van de medewerkers aan autonomie, identificatie en zingeving worden vervuld. In organisaties die dit snappen geven de medewerkers zelf vorm aan eigen functie zodat die voldoet aan de behoeftes van de persoon. Ze veranderen de inhoud en de context van de functie waardoor de beleving ook verandert. Job crafting.
LINK
De tien gemeenten in de regio Haaglanden (H10 gemeenten) werken gezamenlijk aan de samenwerking tussen lokale teams en gecertificeerde instellingen in het project Beter Samenspel. Doel van Beter Samenspel is een betere samenwerking tussen professionals uit lokale teams en de gecertificeerde instellingen, zodat gezinnen eerder en beter geholpen zijn en de kinderen in deze gezinnen veilig kunnen opgroeien. Sinds begin 2020 werken de H10 gemeenten aan de implementatie van Beter Samenspel. Alle gemeenten zijn bezig met de uitrol van Beter Samenspel, terwijl zij tegelijkertijd Beter Samenspel doorontwikkelen. De H10 gemeenten zijn benieuwd wat Beter Samenspel oplevert en hoe het in de uitvoeringspraktijk vorm krijgt. Daarom heeft De Haagse Hogeschool een participatief actieonderzoek opgezet om, in aanvulling op de monitoring volgens het causaal model, gedurende de implementatie de opbrengsten te onderzoeken. Deze tussenrapportage na twee jaar participatief actieonderzoek naar Beter Samenspel laat de weerbarstigheid van de praktijk goed zien. Hoewel professionals in de uitvoering, management, bestuur en beleid van goede wil zijn om Beter Samenspel te implementeren, is het niet eenvoudig gebleken de werkwijze draaiend te krijgen in de praktijk. Onze reflectie op de implementatie laat zien dat er ten aanzien van Beter Samenspel, de individuele gebruikers en de betrokken organisaties winst te behalen is om tot succesvolle uitvoering te komen. Daarbij zijn aanbevelingen te doen op programmaniveau en op lokaal niveau.
MULTIFILE
Uit het rapport: "In het kader van een SIA RAAK MKB-project beantwoorden lectoraten van HU en HAN samen met opleidingen en bedrijfsleven de vraag: Hoe kan het voortraject van sociale woningbouwrenovatieprojecten efficiënter en effectiever gemaakt worden vanuit een algemene procesaanpak (toolbox) inclusief bijbehorend procesinstrumentarium (tools) die naar gelang de situatie flexibel kan worden ingezet? Binnen het eerste werkpakket komen de onderzoekers tot een conceptontwikkeling van een beheersarchitectuur. Dit doen zij door gebruikte beheerssystemen in de praktijk te inventariseren en te inventariseren waar de MKB-ers tegenaanlopen tijdens sociale woningbouwrenovatie. Uit een uitgebreide literatuurstudie volgen de beheersconcepten uit de theorie. Een koppeling van praktijk en theorie geeft de eerste inzichten om tot een beheersarchitectuur te komen. In een eerder deelrapport hebben de onderzoekers een inventarisatie gemaakt van beheersconcepten in de literatuur. Deze beheersconcepten sturen op één of enkele kritieke succesfactoren zoals Chua et al (1999) omschreven hebben. Maar aan de andere kant stelt elk beheersconcept ook voorwaarden aan de gebruikers. In dit tweede deelrapport inventariseren de onderzoekers twee casussen van voltooide sociale woningbouwrenovaties. Uit de eerste casus blijkt dat de actoren verschillend aankeken tegen het projectsucces. Het was dan ook niet vreemd dat de verschillende actoren een verschillende kant op probeerden te sturen. In de tweede casus was er tussen de actoren een grotere overeenkomst in beleving tussen wat projectsucces is. De onderzoekers concluderen hieruit dat het essentieel is dat het projectteam aan het begin van de samenwerking, in samenwerking met alle actoren, het projectsucces omschrijft. De onderzoekers hebben voor de casussen de gebruikte beheerssystemen beschreven. Uit de analyse blijkt dat het projectteam in beide casussen stuurt op enkele kritieke succesfactoren. Maar ook is duidelijk te zien dat het projectteam niet alle kritieke succesfactoren onder controle had. Dit waren de rootcauses voor de problemen die tijdens deze casussen optraden. Achteraf gezien hadden deze problemen wellicht voorkomen kunnen worden door het toepassen van een van de beheersconcepten die de onderzoekers in de literatuur hebben gevonden. De onderzoekers stellen dan ook achteraf vast dat casus 1 gebaat zou zijn bij een Agile aanpak in combinatie met Target Value Design en Early Contractor involvement. Bij casus 2 had Early Contractor Involvement een nog beter resultaat kunnen geven. Maar het is goed om te beseffen dat een beheersconcept geen wondermiddel is. De succesfactoren zijn slechts ten dele te beheersen met gebruikmaking van complete beheersconcepten. Het projectteam zal per kritieke succesfactor moeten bepalen hoe deze te beheersen. Dat betekent dat de uiteindelijke Lean Project Preparation Toolbox niet slechts gevuld is met een aantal beheersconcepten maar met diverse aanvullende tools: tools om gezamenlijk een realistische op elkaar afgestemde planning te maken. tools om de risico’s goed in te schatten. tools om de geaccepteerde risico’s te verwerken in het budget. tools om goede opnames te maken. formeel oplossingsproces voor disputen. methodes om bewonersparticipatie te vergroten. De generieke beheersarchitectuur die in de rest van het onderzoek getest gaat worden is een stappenplan waarbij de volgende stappen doorlopen worden: Stap 1: Omschrijving projectsucces Stap 2: Inventarisatie op de overige elementen Stap 3: Maak oorzaakgevolg diagram"
DOCUMENT
